Rapport financier intermédiaire 2024 Groupe SNCF

Rapport Financier et de

Durabilité 2024 du Groupe

SNCF

arrêté par le conseil d’administration du 27 février 2025

Rapport Financier intermédiaire 2024 du Groupe SNCF, dans l’attente de l’émission, par les commissaires aux comptes, de leur rapport de certification des informations en matière de durabilité

Cela ne constitue pas un rapport financier annuel complet en l'absence du rapport de certification des commissaires aux comptes des informations en matière de durabilité.

.

31 DÉCEMBRE 2024

     _Édito

© Matthieu Raffard

« Le groupe SNCF est bénéficiaire pour la 4ème année consécutive. Notre stratégie, la même engagée depuis 2019, témoigne de notre résilience face aux crises et de la robustesse de nos activités en France ou à l’international avec GEODIS et KEOLIS en particulier. Ces résultats sont dans la continuité de la trajectoire suivie depuis 2021, après la sortie de la crise sanitaire : le Groupe, bien positionné sur ses marchés grâce à sa stratégie de diversification, génère une croissance profitable tout en stabilisant son niveau d’endettement. Ces résultats lui permettent de financer massivement les investissements ferroviaires français et, plus largement, de contribuer à la décarbonation du secteur des transports.

L’appétence des Français pour le train se confirme. Entre 2019 et 2024, nous avons transporté près de 15% de voyageurs en plus dans les TGV et 30% dans les TER. Aux côtés de l’État et des collectivités, nous allons augmenter nos investissements en 2025 pour acheter des nouveaux TGV et accroître notre effort de rénovation du réseau ferré.

Ce sont près de 11 Mds d’euros qui vont bénéficier aux entreprises sur tout le territoire, confortant 265 000 emplois indirects. Les travaux d’aujourd’hui permettront la qualité de service de demain. 

Pour accompagner notre développement, nous avons encore recruté 18 500 personnes en CDI en 2024, ce qui place le groupe SNCF comme le principal recruteur en France. Je tiens aussi à saluer l’engagement de tous les salariés qui travaillent chaque jour et chaque nuit au service des Français. Ils ont particulièrement contribué à la réussite des Jeux de Paris 2024. Je suis fier que le groupe SNCF apporte la preuve chaque jour de son utilité pour la bonne marche du pays, en agissant pour une société en mouvement, solidaire et durable ».

Jean-Pierre Farandou Président du Groupe SNCF

Attestation des responsables du rapport financier et de

durabilité du Groupe SNCF 

LA PLAINE SAINT-DENIS, LE 27 FEVRIER 2025,

Nous attestons, à notre connaissance, que les comptes consolidés annuels au 31 décembre 2024 sont établis conformément au corps de normes comptables applicable et donnent une image fidèle et honnête des éléments d'actif et de passif, de la situation financière et des profits et pertes de l'émetteur et de l'ensemble des entreprises comprises dans la consolidation, et que le rapport de gestion du groupe présente un tableau fidèle de l'évolution et des résultats de l’entreprise et de la situation de l'émetteur et de l'ensemble des entreprises comprises dans la consolidation, ainsi qu'une description des principaux risques et incertitudes auxquels nous sommes confrontés et qu’il a été établi conformément aux normes d’information en matière de durabilité applicables.

Jean-Pierre Farandou Président du Groupe SNCF

© Matthieu Raffard

Laurent Trévisani Directeur Général Délégué Stratégie et Finances de SNCF 

© Matthieu Raffard

31 DÉCEMBRE 2024

LE GROUPE SNCF EN 2024                                  7

1. PROFIL DU GROUPE SNCF            7

2. LES RÉALISATIONS MAJEURES DES ACTIVITÉS EN

2024                                                                                             17

3. INFORMATIONS FINANCIERÈS RELATIVES AUX

FAITS MARQUANTS DE L'EXERCICE 2024                               20

4. LE GROUPE SNCF EN QUELQUES CHIFFRES             21

5. ÉVÈNEMENTS POSTÉRIEURS À LA CLÔTURE             22

ACTIVITÉS ET RÉSULTATS FINANCIERS           23

1. COMMENTAIRES SUR LES RÉSULTATS DU GROUPE 23

2. RÉSULTATS DES ACTIVITÉS           26

3. INVESTISSEMENTS ET ENDETTEMENT NET                37

4. PRISES DE PARTICIPATION            38

5. RELATIONS FINANCIÈRES AVEC L’ÉTAT ET LES

COLLECTIVITÉS LOCALES                                                        38

6. VOLET SOCIAL 39

LA GESTION DES RISQUES ET LES

DISPOSITIFS DE CONTRÔLE                              40

1. LE MANAGEMENT DES RISQUES DU GROUPE SNCF 40

2. LE CONTRÔLE INTERNE 47

3. LES DIRECTIONS DE L’AUDIT INTERNE DU GROUPE 48

4. LES ASSURANCES           49

5. LES CONTRÔLES INSTITUTIONNELS            49

RAPPORT DE DURABILITÉ                                 50

1. INFORMATIONS GÉNÉRALES - ESRS 2         53

2. INFORMATIONS ENVIRONNEMENTALES      109

3. INFORMATIONS SOCIALES            170

4. INFORMATIONS EN MATIÈRE DE GOUVERNANCE      238

5. ANNEXES          251

RAPPORT DE CERTIFICATION DU RAPPORT DE

DURABILITÉ    XXX PLAN DE VIGILANCE       266

1. INTRODUCTION               266

2. PRINCIPES DU MANAGEMENT DES RISQUES LIES

AU DEVOIR DE VIGILANCE                                                      267

3. CARTOGRAPHIE DES RISQUES D’ATTEINTES

GRAVES                                                                                    268

4. NOUVEAUX RISQUES LIÉS À L’INTELLIGENCE

ARTIFICIELLE                                                                            269

5. PROCÉDURES D’ÉVALUATION RÉGULIÈRE DE LA

SITUATION DES FILIALES, DES SOUS-TRAITANTS ET

FOURNISSEURS AU REGARD DES RISQUES                       286

6. DISPOSITIF D’ALERTE GROUPE ACCESSIBLE AUX

SALARIES ET AUX TIERS                                                         289

7. SUIVI DES MESURES MISES EN ŒUVRE ET

ÉVALUATION DE LEUR EFFICACITÉ                                       291

LE CONTRÔLE INTERNE RELATIF À

L’ÉLABORATION ET AU TRAITEMENT DE

L’INFORMATION COMPTABLE, FINANCIÈRE ET

DE DURABILITÉ                                                296

1. DÉFINITION, OBJECTIFS ET PÉRIMÈTRE     296

2. PROCESSUS DE PILOTAGE DE L’ÉLABORATION

DES INFORMATIONS DE DURABILITÉ                                    296

3. PROCESSUS DE PILOTAGE DE L’ORGANISATION

COMPTABLE ET FINANCIÈRE                                                 297

4. COMMUNICATION DES INFORMATIONS

COMPTABLES, FINANCIÈRES ET DE DURABILITÉ                299

1. PROFIL DU GROUPE SNCF 

1.1 RAISON D’ÊTRE

SNCF, UN LEADER MONDIAL DE LA MOBILITE DURABLE.

SNCF, 4 lettres pour une entreprise qui depuis 80 ans, accompagne la vie quotidienne de ses clients. Parfois critiquée mais toujours présente, SNCF est un patrimoine partagé avec l’ensemble des Français qui ont tous une histoire de train, une histoire en commun avec nous.

Pour autant, SNCF ne s’enferme pas dans son passé. Car si le train est le premier mode historique de transport sur longue distance, il est surtout un mode d’avenir, aux atouts évidents. Le ferroviaire est intégrateur du territoire et contribue à l’égalité des chances. Il propose le mode de déplacement le plus efficace sur un plan énergétique, garant de sobriété. Il minimise la consommation d’espace et les nuisances. Il est objet de prestige, vitrine du savoirfaire français et de son expertise technique sur la grande vitesse et le transport massifié, le fret ferroviaire et la gestion des infrastructures, les grandes dessertes européennes et les métros automatiques en France ou à l’autre bout du monde.

Surtout, SNCF est un groupe pétri de la fierté de ses 290 000 salariés, qui ont à cœur de proposer l’offre de transport la plus juste, sociale et écologique. C’est grâce à eux, au quotidien, que le Groupe peut réaffirmer son souhait de construire un monde meilleur et d’agir pour une société en mouvement, solidaire et durable.

Notre raison d’être

« Le Groupe SNCF a pour mission de contribuer à la vitalité de la société et de ses territoires. Nous offrons des services de transport indispensables au dynamisme économique et au lien social, indispensables au développement des territoires comme au bien-être de leurs habitants au quotidien, indispensables enfin pour réussir la transition écologique.

La mission de service public dont la SNCF a été chargée à sa création en 1938 perdure aujourd’hui dans l’engagement des femmes et des hommes de l’entreprise,

au service de l’intérêt général. Garants de la sécurité,

nous imaginons et mettons en œuvre pour nos clients, avec professionnalisme et sens du collectif, des solutions de mobilité et de logistique du 21e siècle, innovantes et centrales pour la décarbonation des transports. La performance et l’intégration de l’ensemble de nos métiers autour du ferroviaire visent à optimiser le coût et l’impact global des transports pour les clients, les contribuables et les citoyens. Nos infrastructures et nos services, qui s’inscrivent dans le temps long, constituent un bien commun pour relever les défis sociaux, écologiques et économiques, et ainsi agir pour une société en mouvement, solidaire et durable. »

Nos 8 engagements

 Répondre aux nouveaux rythmes de vie et à l’évolution des modes de consommation et de production, en facilitant la combinaison des modes de transport.  S’engager au quotidien pour améliorer les fondamentaux de la qualité de service, en y associant l’ensemble de nos clients, fournisseurs et partenaires.

 Investir dans les métiers et les compétences d’avenir pour faciliter l’insertion professionnelle, l’ascenseur social et les parcours de reconversion. 

 Garantir la soutenabilité économique de nos activités, dans l’intérêt du système ferroviaire et de sa performance globale.

 Contribuer au dynamisme économique et social des territoires par nos décisions industrielles et le choix de nos fournisseurs.

 Renforcer notre rôle de catalyseur dans la transition écologique, au bénéfice de la décarbonation des transports et de la santé environnementale.

 Renforcer la confiance que nous inspirons à nos salariés, nos clients et nos partenaires, en plaçant la sécurité et le sentiment de sécurité au cœur de nos décisions.

 Garantir l’engagement de nos parties prenantes, internes et externes, dans l’évolution de nos activités au niveau local, régional et national

1.2 NOTRE PERFORMANCE FINANCIÈRE

03

GROUPE SNCF

1.3 NOTRE ORGANISATION

Les traits saillants de notre organisation :

 L’entreprise de tête, SNCF SA est détenue à 100% par l’État Français, sans capacité d’ouverture du capital. 

 SNCF Réseau et SNCF Voyageurs sont des sociétés anonymes, détenues à 100% par la maison mère SNCF SA.

 Au moment de la réforme ferroviaire de 2020, l’entité SNCF Gares & Connexions a été rattachée au périmètre de SNCF Réseau.

 Sur le périmètre ferroviaire, le groupe SNCF est une entreprise intégrée, regroupant à la fois les activités de transport de passagers et de marchandises et les activités de gestion d’infrastructure ferroviaire.

Bien qu’intégrés dans le périmètre du groupe, les services des sociétés SNCF Réseau et SNCF Gares & Connexions, en tant que gestionnaires d’infrastructure sont responsables des fonctions essentielles (tarification, accès à l’infrastructure du réseau ferré et aux gares), bénéficient de conditions qui leur assurent l'indépendance de leurs missions vis-à-vis des entreprises clientes, parmi lesquelles, SNCF Voyageurs.

SNCF Réseau et SNCF Gares & Connexions, les gestionnaires d’infrastructure

SNCF regroupe les activités de gestion de l’infrastructure via ses filiales SNCF Réseau et SNCF Gares & Connexions.

Ces deux filiales ont pour missions l'ingénierie, l'exploitation et l'entretien des actifs clefs du réseau et notamment des 28 000 km de voies, dont 2 800 km en grande vitesse, et des 3 000 gares émaillant l’ensemble du territoire.

Ces activités opèrent dans le cadre d’un monopole légal et naturel. En conséquence, elles sont encadrées par la loi de manière à garantir un accès transparent et non discriminatoire au réseau à l’ensemble de leurs clients, parmi lesquels le client SNCF Voyageurs Le transport ferroviaire de passagers avec SNCF Voyageurs

SNCF Voyageurs regroupe les activités de transport ferroviaire de voyageurs, principalement en France mais également sur les marchés limitrophes, en Europe. Elle est composée : 

 D'activités en service librement organisé pour la grande vitesse ferroviaire : TGV Inoui et TGV OUIGO en France, la filiale Eurostar à l’international, et l’ensemble des marques dédiées sur les axes transfrontaliers (ex : Lyria vers la Suisse). 

 D'activités conventionnées, rémunérées par des autorités organisatrices : Intercités pour la grande distance ferroviaire « classique » et les trains de nuit, TER et Transilien pour le transport conventionné.

La mobilité du quotidien en France et à l’international avec Keolis

 Keolis est un acteur majeur de la mobilité partagée en milieu urbain et périurbain. Leader mondial du métro automatique et du tramway, Keolis exploite également des réseaux de bus, car, train, etc. pour le compte de 300 autorités organisatrices de mobilité dans 13 pays. 

 L’entreprise réalise la moitié de son chiffre d’affaires à l’international. 

 Outre son ancrage dans le Nord de l’Europe, Keolis est fortement présent au Royaume-Uni, en Amérique du Nord et en Australie. Au-delà, Keolis développe des solutions de mobilité dans plusieurs mégapoles en Asie et au Moyen-Orient.

La logistique internationale avec Geodis Geodis est spécialiste du transport logistique de marchandises en France, reconnu pour son savoir-faire sur l’ensemble de la chaîne logistique. 

Fort de ses cinq métiers - l’optimisation de la chaîne d’approvisionnement, la commission de transport, la logistique contractuelle, la distribution express et le transport routier - Geodis offre à ses clients un savoir-faire unique et des solutions de bout en bout et sur mesure, adaptées aux besoins de chaque marché et de chaque géographie.

Son rayonnement international s’appuie sur une présence directe dans plus de 60 pays et un réseau mondial qui en relie près de 170.

Le transport ferroviaire de marchandises avec Rail Logistics Europe

Rail Logistics Europe chapeaute les activités de fret et de logistique ferroviaire en France et en Europe.

RLE s’appuie sur 5 filiales aux activités complémentaires :  Fret SNCF (remplacée à compter du 31 décembre 2024 par Hexafret et Technis) pour le transport de fret ferroviaire en France et à l’international

 Captrain pour le fret ferroviaire sur les marchés européens et les principaux corridors internationaux

 VIIA pour les autoroutes ferroviaires

 Naviland Cargo pour le transport combiné maritime en tant qu’opérateur de terminaux

 Forwardis en tant que commissionnaire de transport de solutions ferroviaires, fluviales ou multimodales Avec ses métiers et filiales, RLE est le 2^e acteur de la logistique ferroviaire en Europe et le 1^er en France. Les autres métiers du groupe

Au-delà de ses activités les plus connues, le groupe

des problématiques des seules activités ferroviaires.  Dans ces autres métiers, on retrouve les métiers de

filiale SNCF Renouvelables. 

On retrouve également les métiers de gestion de parc avec SNCF Immobilier et l’ensemble des actifs sous gestion. 

Enfin, avec SNCF Connect & Tech, SNCF est un leader du numérique et du e-commerce français dans le secteur

des mobilités.

1.4 NOTRE PRÉSENCE INTERNATIONALE

03

GROUPE SNCF

1.5 LA SNCF EN QUELQUES DATES CLÉS

           La première ligne de chemin de fer est inaugurée. Elle transporte le charbon des mines de Saint-Étienne à la               Loire dans des wagons tirés par des chevaux. Il faut attendre 1837 pour assister à l’inauguration de la première  1827 ligne dédiée aux voyageurs, entre             Paris et Le Pecq.

Le 1er janvier, les cinq grandes compagnies privées du pays rejoignent le Réseau de l’État, donnant ainsi

1938 naissance à la Société nationale des chemins de fer français (SNCF) qui réunit 515 000 cheminots. compte 42 700 km de voies.                                                                                                                                                                                        Le réseau

La convention d’armistice du 22 juin place l’entreprise sous l’autorité de l’armée allemande. Tragiquement, entre 1942 et 1944, la SNCF sera impliquée dans la Shoah en tractant 79 convois jusqu’à la frontière allemande. À la

1940 fin de la guerre, le réseau ferré est aux 3/4 détruit ou endommagé, 10 000 cheminots ont perdu la vie, dont près d’un quart assassiné pour faits de résistance.

Électrification de la liaison du Nord et de l’Est avec le système de courant monophasé à fréquence industrielle  1955 (25 000 V, 50 Hz), adopté ensuite pour la grande vitesse.

Inauguration de la première ligne à grande vitesse (LGV) Paris-Lyon avec ses fameux TGV orange. Le début d’un vaste réseau : suivront les LGV vers l’Atlantique (1989), Lille (1993), Londres (1994), Bruxelles (1996), Marseille 1981 (2001) et Strasbourg (2007), Bordeaux et Rennes (2017).

Avec 500 km de lignes, Keolis est leader mondial du métro automatique sans conducteur. Le Groupe est pionnier 1983 de ce mode de transport, depuis l'inauguration en 1983 à Lille de la première ligne sans conducteur de l'histoire en Europe.

Lancement de la marque Transport Express Régional (TER). Depuis 1984, les Régions passent avec la SNCF

1987 des conventions pour améliorer les services et renouveler le matériel régional. À partir du 1er janvier 2002, les Régions sont les autorités organisatrices des transports d’intérêt régional.

La SNCF devient actionnaire de référence de Via-GTI10, qui fusionne en 2001 avec Cariane pour constituer 1999 Keolis. Le groupe SNCF monte à 70 % du capital de Keolis en 2012.

La SNCF met en ligne ce qui va devenir le premier site de e-commerce en France : Voyages-sncf.com, qui 2001 deviendra Oui SNCF puis SNCF Connect le 25 janvier 2022.

2008 La SNCF lance sa première OPA pour acquérir l’intégralité de Geodis dont elle détenait 42,37 % des parts.

Lancement de OUIGO, une offre inédite de TGV à petit prix qui démocratise la grande vitesse et connaît un 2013 succès immédiat. En 2022, Ouigo classique étend l’offre de voyage ferroviaire à moindre coût.

Débuts de la nouvelle SNCF composée de sept sociétés anonymes. Toutes les lignes à grande vitesse sont 2020 ouvertes à la concurrence.

Arrivée de Trenitalia France sur le réseau ferroviaire français. Il sera suivi par la Renfe en juillet 2023

2021

 Geodis intègre le TOP 5 mondial des logisticiens.

2023  Création de SNCF Renouvelables : le Groupe devient producteur d’énergie renouvelables.

Fret SNCF s’est transformé en deux sociétés Hexafret et Technis, filiales de Rail Logistics Europe. La première 2024 dédiée au transport de marchandise ; la seconde à la maintenance des locomotives.

1.6 MODÈLE D’AFFAIRES GROUPE SNCF

03

GROUPE SNCF

03

GROUPE SNCF

1.7 NOS LIGNES DE FORCES ET NOS ATOUTS

Nos 4 lignes de forces concentrées vers le Client  Pour mener à bien son ambition, le groupe investit sur ses quatre lignes de force : l’humain, la transition écologique, les territoires et l’innovation digitale, toutes orientées vers le Client : voyageurs, chargeurs, collectivités ou transporteurs. 

L’humain

Le groupe SNCF souhaite mettre l’humain au cœur du fonctionnement et de l’attention de l’entreprise pour devenir l’un des groupes les plus attractifs de France. Les transformations ambitieuses de l’entreprise exigent qu’elle renforce son dialogue social, qu’elle accompagne ses transformations tout en attirant et en fidélisant les salariés. 

L’humain se manifeste également par la solidarité au sein du groupe en matière d’emplois. Entreprise de main d’œuvre, les compétences de chacun sont la principale richesse du Groupe. La capacité à changer de métiers, à changer d’activité, à développer ses propres compétences par le maintien des ponts qui relient chaque société et activité est l’une des forces de SNCF.  La transition écologique

SNCF est volontariste et exemplaire en matière d’environnement et fait de la transition écologique à la fois :   un impératif, qui doit irriguer l’entreprise à tous les

niveaux ; 

 une opportunité car en tant que mode de transport bas

carbone, le ferroviaire est une réponse adaptée dans la lutte contre le changement climatique, qui se différencie des autres modes concurrents.

SNCF s’est ainsi engagée dans une trajectoire de réduction massive de son empreinte carbone : -30 % en 2030 sur ses activités ferroviaires et -50 % sur l’immobilier. Elle œuvre sur l’ensemble des leviers : décarbonation de l’énergie de traction, gestes métiers, politique d’achat, etc.

Les territoires 

SNCF veut renforcer son ancrage dans les territoires et devenir un leader de la mobilité durable. Aujourd’hui, les territoires sont des centres de créativité, d’innovation, d’initiatives économiques, industrielles, associatives, sociales. Cette vitalité territoriale est un atout et le groupe y participe grâce à son offre diversifiée, de la desserte fine au mass transit en passant par la grande vitesse. Par sa capacité à mailler le territoire, par la centralité de ses gares et ses solutions de mobilité de proximité, SNCF demeure ainsi un acteur incontournable au service du développement économique, environnemental, social et culturel de tous les territoires.

L’innovation et le digital

L’innovation, et notamment le digital, sont au cœur des services offerts aux clients, de nos processus de production et donc au cœur des métiers de SNCF pour assurer la compétitivité du groupe face aux enjeux de demain. Ainsi, SNCF a pour ambition de devenir l’un des leaders européens du numérique en Europe. Cela se traduit, par exemple par : 

 le positionnement du groupe sur le MaaS (mobility as a

service) pour répondre aux besoins de nos clients d’une offre individualisée, écologique, fluide, intégrée, de bout en bout. Sur la base des technologies existantes, SNCF dispose d’atouts indéniables pour atteindre cette cible convoitée par nombre d’acteurs ; 

 le renforcement de la digitalisation de la gestion des

sillons pour une plus grande robustesse et agilité tout en conservant une parfaite neutralité ; 

 une valorisation accrue des données dans tous les

domaines, et notamment dans la gestion et maintenance des actifs (immobiliers, matériels roulants, etc.) où cette valorisation permet de développer des modèles prédictifs permettant l’intervention de maintenance avant la panne ou l’urgence. 

Le tout au service du Client, voyageurs, chargeurs, entreprises, autorités organisatrices et collectivités. 

Les atouts du modèle du groupe SNCF

Au-delà de ses lignes de forces, le groupe profite également d’un certain nombre d’atouts qui l’aident à asseoir la performance de ses différentes activités.

Le deuxième groupe de mobilité au monde Présent sur l'ensemble des métiers des transports de passagers et de fret, le groupe SNCF est le 2ème groupe de mobilité au monde en chiffre d'affaires et en diversité. Acteur intégré du ferroviaire, il regroupe l’intégralité de la chaine de valeur du transport ferroviaire : de la gestion de l’infrastructure à la circulation des passagers et des marchandises. En France, le groupe dispose d’une forte notoriété, ce qui en fait l’une des entreprises les plus présentes dans la vie quotidienne des Français. Avec ses filiales non ferroviaires, le groupe se présente comme un leader mondial dans les domaines du mass transit urbain et de la logistique.  

Un groupe pionnier en termes d’innovation ferroviaire

Le groupe SNCF se donne les moyens d’innover et de proposer les modes de transport de l’avenir. Le groupe a porté un rôle historique dans le développement de l’infrastructure et du matériel roulant grande vitesse et poursuit ses efforts en réfléchissant aux prochaines solutions de mobilité avec par exemple, dans les territoires ruraux, le développement de prototypes de trains très légers ou de navettes. Le groupe étudie également les options disponibles pour sortir du diésel sur le marché TER et codéveloppe les technologies TER hybrides, TER à batterie et TER à hydrogène. Enfin, consciente du besoin de faire rouler plus de train sur les lignes existantes, le groupe développe et déploie les dernières technologies de localisation et de signalisation. Le groupe profite de relations nourries avec l’ensemble de l’ecosystème de l’innovation, notamment académique ce qui lui permet de détenir plus de 1 000 brevets dont plus de 20 dépôts minimum chaque année.  

Un modèle économique diversifié 

La diversification des activités du groupe SNCF, entre transport de voyageurs, logistique internationale et transport de marchandises lui permet d’absorber les chocs conjoncturels de demande. A titre d’exemple, pendant la crise COVID, Geodis était la seule activité à maintenir une trajectoire de croissance. 

Une structure financière assainie

Le Groupe a atteint l’ensemble de ses objectifs financiers, notamment l’objectif de cash-flow libre positif depuis 2022. Le groupe poursuit ses autres objectifs, notamment le cash-flow libre positif aux bornes de SNCF Réseau cette année en 2024 et le respect du ratio de règle d’or. Dans cet effort d’assainissement de ses finances, le groupe SNCF a bénéficié d'un soutien déterminant de l'État avec une reprise de dette de 35 Mds€, finalisée en 2022, et a mis en œuvre des cessions d'actifs et des plans d'économies et de performance ambitieux destinés à améliorer la compétitivité de l'entreprise. 

Un soutien fort de l’État actionnaire

Reprise de dette de 35 Mds€, recapitalisation post-Covid de 4,05 Mds€, prolongation des aides au wagon isolé…, l’État a toujours su répondre présent pour soutenir le groupe quand il en avait le plus besoin. L’annonce début 2023 par l’État d’une nouvelle ambition de 100 Mds€ pour le ferroviaire participe à cette vision de l’importance de l’investissement dans l’actif ferroviaire, et plus particulièrement dans le réseau. 

Notre vision stratégique pour la décennie 2023-2032

Le groupe SNCF réaffirme son ambition d’être champion de la mobilité durable dans son dernier Plan stratégique Groupe 2023-2032, approuvé en décembre 2023.

Il y a nécessité de renforcer les investissements dans le réseau ferré national ; les investissements actuels, bien que significatifs, sont en effet insuffisants pour empêcher la dégradation de l’infrastructure. Dans le même temps, des projets de développement nouveaux se sont fait jour.

Face à ce constat, la Première ministre Élisabeth Borne a annoncé, en février 2023, un plan d’investissement historique de 100 Mds€ supplémentaires dans l’infrastructure ferroviaire. Cette « nouvelle donne ferroviaire » va pleinement mobiliser les forces vives des gestionnaires d’infrastructures et contribuer à la construction d’une offre élargie au travers de projets de développement, dont les futurs « services express régionaux métropolitains » (SERM). La hausse des investissements dans la régénération et la modernisation du réseau va renforcer la fiabilité et la robustesse du réseau ferroviaire.

Les axes stratégiques du groupe SNCF pour 20232032

Le Conseil d’administration du groupe SNCF a approuvé le 14 décembre 2023 le Plan stratégique du Groupe pour la décennie 2023-2032.

Le groupe SNCF se fixe pour objectif d’être champion de la mobilité durable en donnant la priorité au cœur ferroviaire français grâce à une exploitation performante d’un réseau régénéré, modernisé et étendu, et à deux actifs stratégiques Keolis et Geodis. 

Certains constats déjà établis en 2021 sont confirmés :

 croissance de la demande de transport public de

voyageurs à moyen et long termes ; 

 rôle stratégique en France et en Europe du secteur de la

logistique et du transport de marchandises, en croissance soutenue dans un marché concurrentiel ;  pertinence d’un modèle d’activité diversifié permettant

d’apporter croissance et résilience à l’ensemble du groupe.

Le Groupe est ainsi amené à relever quatre défis majeurs durant la décennie 2023-2032 : 

 la transition environnementale : le Groupe propose une

solution de décarbonation puissante dans le secteur des transports. Le développement du train s’appuiera sur le plan d’investissement de 100 Mds€ d’ici à 2040 annoncé par le Gouvernement en 2023. L’innovation est aussi mise au service de la transition environnementale en permettant par exemple le déploiement de matériel roulant décarboné (TER hybrides, TER hydrogènes, TER à

batterie) et la mise en place d’un parc électrique plus sobre (RER NG, TGV M) ;

 l’ouverture à la concurrence du transport ferroviaire de voyageurs en France. Le Groupe SNCF a pour ambition de rester l’acteur de référence du ferroviaire, sur tout le territoire. L’amélioration de la compétitivité du Groupe emporte une transformation continue des activités concernées ;

 les transformations du travail : le Groupe déploiera un

modèle social alliant agilité et autonomie, qui maintient la force de frappe d’un groupe industriel ferroviaire ;  les transformations du numérique : le Groupe entend

tirer parti des opportunités de transformation et de génération d’activités nouvelles que le numérique permet de saisir.

Pour y répondre, le groupe SNCF mobilisera ses quatre lignes de force que sont l’Humain, les Territoires, l’Environnement et le Digital & Innovation. Il confirme le choix d’un modèle d’affaire diversifié conçu pour servir le cœur ferroviaire français et répondre à ses besoins d’investissements massifs. La pluralité des secteurs d’activités (gestion d’infrastructure, transport de voyageurs, logistique), l’exposition géographique à des marchés variés et des modèles d’affaires complémentaires entre filiales protègent le Groupe des chocs extérieurs tout en facilitant la génération des ressources au profit de l’investissement dans le cœur ferroviaire.

Combinée à ce modèle, la poursuite des transformations du Groupe pour répondre aux attentes de ses clients particuliers, entreprises et organisations publiques, conduira à l’augmentation du volume d’activité et à l’élévation du niveau de rentabilité. Sur ces bases, le Groupe confirme sa trajectoire de retour à un équilibre financier sain et pérenne engagé depuis 2020, qui lui permettra d’être maître de son avenir.  Transformations, croissance de l’activité et poursuite de l’assainissement financiers sont les conditions nécessaires de la génération des ressources indispensables au financement des investissements que le Groupe devra assumer durant la décennie (infrastructure, matériel roulant), dont 95% seront réalisés dans le ferroviaire en France. 

2. LES RÉALISATIONS MAJEURES DES ACTIVITÉS EN 2024

2.1 PERFORMANCE FINANCIÈRE 2024

2.1.1 La diversification des activités du Groupe et sa capacité à maîtriser ses coûts permettent de tirer parti de marchés en croissance et d’assurer sa

profitabilité.

2.1.1.1 Chiffre d’affaires

Le chiffre d’affaires global du Groupe atteint

43,4 Mds€, en augmentation de 4,8% par rapport à 2023 (à périmètre, change et méthode comptable comparables). Un tiers de l’activité est réalisé hors de France. Cette performance démontre à nouveau la pertinence d’un portefeuille diversifié d’activités.  

SNCF VOYAGEURS

 Le chiffre d’affaires de SNCF VOYAGEURS progresse de 5,8% par rapport à 2023. 

 L’engouement pour le train et la capacité commerciale et industrielle de SNCF VOYAGEURS à répondre à cette demande se matérialisent par de bons chiffres de fréquentation. Le mode de transport ferroviaire bénéficie également de la sensibilité accrue à la question environnementale.

 La grande vitesse ferroviaire en France a enregistré

des niveaux de fréquentation à nouveau historiques

avec près de 130 millions de passagers transportés en hausse de près de 4% par rapport à 2023.  

 TER enregistre 10% de croissance de la fréquentation par rapport à 2023.  

 Transilien connait une augmentation de 10% de fréquentation par rapport à 2023.   

 La fréquentation sur les lignes INTERCITES est en

hausse de 8% par rapport à 2023, avec plus de 12 millions de voyageurs.  

KEOLIS

 L’activité de KEOLIS est en croissance de 9,6% par rapport à 2023, confirmant ainsi le dynamisme du transport public.  

 En France, KEOLIS a remporté des appels d’offres majeurs dont : le renouvellement du contrat multimodal de

Lille pour 7 ans (Ilevia : 360 M€ de chiffre d’affaires/an), le contrat d’exploitation et de maintenance des bus et trolleybus de la métropole de Lyon pour 6 ans (270 M€/an) ou le gain du lot 9 des bus parisiens pour 8 ans (110 M€/an).  

 A l’international, KEOLIS poursuit son développement avec le démarrage de nouveaux contrats importants, notamment aux Etats-Unis (réseaux de bus de Phoenix en Arizona et Austin au Texas), au Royaume-Uni et aux Pays-Bas. 

GEODIS

 Ralentissement économique mondial qui se matérialise par la baisse des volumes transportés en France et en Europe (baisse de la production manufacturière), ainsi qu’aux Etats-Unis (baisse des volumes - retail et biens de consommation). Une forte volatilité des taux de fret liée au contexte géopolitique mondial.  

 Dans ce cadre marqué par le ralentissement de l'économie, le chiffre d’affaires de GEODIS reste cependant stable (+0,3% à périmètre, change et méthode comptable comparables) grâce à son excellent dynamisme commerciale.   

RAIL LOGISTICS EUROPE

 L’activité globale du fret ferroviaire (RLE) est en croissance, avec un chiffre d’affaires en hausse de 7,9 % vs 2023, porté notamment par des marchés dynamiques comme les produits pétroliers.  

 Les filiales Captrain offrent une bonne résistance dans un contexte macro-économique difficile.

LES GESTIONNAIRES D’INFRASTRUCTURES

 Le chiffre d’affaires de SNCF RÉSEAU est en croissance de 5,6% vs 2023 en lien avec l’augmentation des péages d’accès au réseau.

 L’activité de SNCF GARES & CONNEXIONS est en croissance de 8,0%, portée par la croissance des prestations et services régulés en gare (+9%) et le dynamisme de l’activité commerciale en gare (+13%).

2.1.1.2 Marge (EBITDA)

La marge du Groupe s’améliore :   L’EBITDA atteint 7,0 Mds€ (EBITDA/CA de 16,0% vs 15,4% en 2023). A l’exception de TGV et Transilien, toutes les activités améliorent leur marge au bénéfice de la profitabilité du Groupe.

 À noter en particulier que GEODIS, dans un contexte de contraction des volumes transportés, améliore ses marges grâce à un modèle économique diversifié, synonyme de résilience, et à la bonne maîtrise de ses coûts (croissance du taux EBITDA/CA de 9,6% à 10,7% entre 2023 et 2024). 

 Le Groupe a ainsi pu absorber l’augmentation des charges par une politique commerciale volontariste et l’exécution de plans de performance et de productivité. La réduction des frais de structure, des charges industrielles et des coûts des projets, ont contribué à des gains de compétitivité significatifs, à hauteur de 500 M€ (montant total en cash-flow-libre).

2.1.1.3 Résultat net

Le résultat net est bénéficiaire, pour la 4^ème année consécutive depuis 2021, à hauteur de 1,6 Md€ (vs 1,3 Md€ en 2023).   

2.1.1.4 Investissements

La performance du Groupe permet de poursuivre son développement et d’intensifier les investissements en faveur du ferroviaire en France. Ces investissements atteignent le montant record de 10,8 Mds€ en 2024 et conformément à la stratégie du Groupe, favorisent la transition écologique et portent en majorité sur des projets structurants de régénération et de modernisation du réseau ferré et des gares :

 5,52 Mds€ pour le réseau ferré, dont 3,10 Mds€ de régénération du réseau principal (objectif atteint) ;     0,99 Md€ pour les Gares dans la modernisation

structurelle, l’entretien et l’accessibilité ;    

 3,66 Mds€ pour SNCF VOYAGEURS : acquisition / rénovation de matériel roulant et développement de l’outil industriel (ateliers de maintenance) ; 97 rames de matériels roulants neufs ont été livrées en 2024 pour les activités de SNCF Voyageurs (15 Régiolis TER, 51 Régio2N pour TER et Transilien, 29 RER NG Transilien et

2 trams-trains Transilien). A noter que les trains TER et Transilien sont financés par les Régions en tant qu’Autorités Organisatrices de Transports;  

 0,25 Md€ liés aux engagements contractuels de KEOLIS : installations fixes, bus et cars électriques ou bio carburant ;

 0,27 Md€ pour les infrastructures et le matériel roulant des activités logistiques : achat de semi-remorques ou camions au gaz naturel (GNV) pour GEODIS et locomotives électriques pour Captrain, livraison en cours des 400 wagons Combicargo achetés fin 2023.     0,11 Md€ pour la Holding SNCF (immobilier, SI, Sûreté et autres) 

2.1.1.5 Cash-flow libre 

Le Groupe dégage un cash-flow libre positif de 1,6 Mds€ (vs 2,5 Mds€ en 2023) grâce à la dynamique de l’activité et à une gestion rigoureuse. Le Groupe respecte ainsi les engagements pris avec l’État actionnaire et peut participer activement au financement de la rénovation du réseau ferroviaire.   

2.1.1.6  Dette nette   

Compte tenu de ces résultats positifs, la trajectoire d’endettement du Groupe est sous contrôle. Fin 2024, la dette nette s’élève à 24,8 Mds€, tout en assurant le versement de dividendes au fonds de concours de l’État pour 1,7 Md€. Le niveau d’endettement rapporté à la marge dégagée par le Groupe (dette nette/EBITDA) s’améliore : la dette nette représente 3,6 années d’EBITDA à fin 2024 contre 3,8 à fin 2023.  À noter par ailleurs qu’à l’issue d’un processus de cession compétitif, les groupes RATP et SNCF ont cédé 58% du capital de Systra, 3ème acteur mondial de l’ingénierie des transports ferroviaires et urbains, aux fonds d’investissements Latour Capital et Fimalac.

2.1.2 Les agences de notation financière reconnaissent la solidité du groupe SNCF   En juin 2024, l’agence S&P a relevé la notation intrinsèque du groupe SNCF de « bbb- » à « bbb », prenant acte de l’amélioration constante des fondamentaux financiers et de la trajectoire financière du Groupe. Parallèlement, dans le prolongement de l’abaissement de la note de la France de « AA surveillance négative » à « AA- surveillance stable », l’agence de notation a dégradé la note du groupe SNCF (SNCF SA, holding du Groupe en tant qu’émetteur financier) de « AA- surveillance négative » à « A+ surveillance stable ». Par ailleurs, en octobre 2024, l’agence Fitch a décidé de changer sa perspective pour l’Etat Français ainsi que celle de toutes les entités publiques, faisant passer SNCF de « AA- surveillance stable » à « AA- surveillance négative ».  Enfin, en décembre 2024, l’agence Moody’s a abaissé la notation de SNCF SA de « Aa3 surveillance négative » à « A1 surveillance stable » dans la foulée de l’actualisation du souverain « Aa2 surveillance négative » à « Aa3 surveillance stable », tout en maintenant la notation intrinsèque de SNCF SA à a3.

2.1.3 Le groupe SNCF continue de déployer sa stratégie « 100% finance durable » 

En 2024, le groupe SNCF s’est financé sur les marchés obligataires pour un montant total de 1,6 Md€ au taux moyen de 3,09% et avec une maturité moyenne de 9,7 ans. L’ensemble de ces financements a été réalisé au travers d’émissions d’obligations vertes émises à taux fixe. Cette stratégie à taux très largement fixes a permis historiquement de protéger la charge financière du Groupe contre la volatilité des taux : le taux moyen de la dette nette en 2024 est de 2,01%.

2.1.4 Taxonomie environnementale européenne, un alignement en progression

Taxonomie européenne : selon cette classification (qui vise à déterminer le positionnement des entreprises vis-àvis de la trajectoire de transition durable de l’Union

Européenne), 52% du chiffre d’affaires du Groupe SNCF provient d’activités ayant un impact positif sur l’environnement (vs 50% en 2023). Cette hausse est essentiellement due à une progression générale des fréquentations de voyageurs.  Ce chiffre monte à 84% pour les seules activités ferroviaires. Les investissements du Groupe sont quant à eux alignés à 37% sur des activités durables, stable par rapport à 2023. Les investissements alignés sont constitués d’opérations réalisées sur des actifs ne générant pas d’émissions de Gaz à effets de serre (Matériel roulant et Réseau électrifiés) et menées en respectant les meilleurs standards environnementaux sur les objectifs d’économie circulaire, de protection de la biodiversité et de prévention des ressources marines. Le score d’alignement est de 42% pour les seules activités ferroviaires. Cet alignement élevé des activités du groupe SNCF aux critères de la taxonomie environnementale européenne traduit et confirme son engagement de longue date en faveur de la mobilité durable à travers sa politique d’investissements.

2.2 PERFORMANCE DE DURABILITÉ 2024

Dans la droite ligne de sa raison d’être « agir pour une société en mouvement, solidaire et durable », le Groupe a amplifié le déploiement du volet RSE de sa stratégie Groupe autour de ses deux boussoles : augmenter son impact positif sur la société et réduire son empreinte environnementale.

2.2.1 Un impact positif sur la société et dans les territoires

Faciliter et développer l’accès au train en s’adaptant

au changement climatique Les Jeux de Paris 2024 ont accéléré les transformations durables au bénéfice de tous les voyageurs :

 Un nouveau service de mobilité bas carbone en Îlede-France : prolongement du RER E avec succès en mai 2024 (3 nouvelles gares). A terme, 600 000 voyageurs attendus par jour. 

 Plus d’accessibilité pour les personnes en situation de handicap :56 nouvelles gares mises en accessibilité (au total 230 gares en IDF, soit 90% du trafic ferroviaire) et une prise en charge améliorée avec deux nouveaux services :

 Assist’enGare (service gratuit de réservation d’assistance en gare) 

 Acceo (transcription instantanée de la parole et mise en relation avec un interprète pour faciliter la communication avec les personnes sourdes ou malentendantes) 

En 2024, plus d’un million de prestations d’assistance ont été réalisées en gare.

 Plus d’intermodalité avec le vélo : 6 500 places de parking à vélo sécurisées supplémentaires, dont 1 200 places à la Gare de Paris-Nord dans une halle écodurable (financée par Ile-de-France Mobilités). Au total, 48 500 places à disposition dans les gares à fin 2024. L’adaptation au changement climatique a franchi une étape avec la finalisation des diagnostics de vulnérabilité et les premiers plans d’action. 

2.2.2 L’ancrage territorial du Groupe se renforce 

Un volume important des achats pour contribuer au dynamisme économique dans les territoires.

 Les achats des sociétés ferroviaires ont représenté

16 Mds€ en 2024, auprès de près 13 000 PME/PMI sur 20 000 fournisseurs en France. 81% des dépenses contractualisées intègrent des critères RSE à hauteur de 20% minimum (vs 60% des dépenses en 2023) et une notation carbone à hauteur de 5% se déploie (+ de 60% des consultations au 2nd semestre). 48 M€ d’achats auprès de l’économie sociale et solidaire (vs 42 M€ en 2023).

La SNCF a de nouveau été classée parmi les entreprises exemplaires pour ses délais de paiement et leur ponctualité par le Baromètre 2024 de Pacte PME-Altares (score supérieur à 80%). 

 La filière photovoltaïque dans les territoires se structure. 1re année de plein exercice dynamique de SNCF Renouvelables, filiale dédiée à la production d’énergie solaire du Groupe créée en juillet 2023 : analyse de 91 sites, lancement d'études de faisabilité sur 41 sites et préparation d'études d'impact pour 20 sites. Premières centrales attendues en 2028.   Le projet de recherche Ophélia (panneaux photovoltaïques de grande longueur) se structure avec l’installation de deux démonstrateurs à Saint-Ouen et à Reims. 

 Les innovations au service de la mobilité décarbonée dans les territoires ruraux afin de proposer une alternative à la voiture, avec l’arrivée prochaine de nouveaux matériels. Début des expérimentations sur l’étoile de Limoges de la rame laboratoire TELLi (train interopérable avec le réseau principal). Le nouveau design de DRAISY (projet de train léger adapté aux lignes les moins fréquentées) dévoilé au Congrès des Régions à Strasbourg en septembre. Les projets DRAISY, TELLi et FLEXY (rail-route) ont pour ambition d’augmenter la fréquence de passage sur les lignes de desserte fine.

2.2.3 L’humain reste au cœur des priorités du Groupe Un pacte social renforcé avec les salariés

 27 700 nouveaux salariés (dont 18 500 en CDI) ont rejoint le Groupe en 2024 en France. Le groupe SNCF renforce sa position parmi les 1ers employeurs et recruteurs de France. 

 La SNCF s’engage activement en faveur de l’égalité professionnelle et la féminisation des métiers. En 2024, les femmes représentent 23,1% des recrutements ferroviaires (vs 21,5% en 2023), et l’écart de rémunération femmes-hommes est de seulement 0,15%. SNCF Mixité, plus grand réseau professionnel français dédié à l’égalité hommes-femmes, compte 13 300 membres dans le Groupe (+10%).

 En 2024, 100% des salariés du ferroviaire ont bénéficié d’une formation professionnelle. 650 M€ ont été investis, soit 9% de la masse salariale. Cela représente 5,5 M d’heures de formation. 

 L’année a été marquée par un dialogue social constructif : 8 accords signés avec les partenaires sociaux (fin de carrière, Jeux de Paris 2024, protection sociale complémentaire…).

 Les résultats du baromètre interne C’est à vous progressent fortement dans toutes les sociétés ferroviaires : +10 pts d’engagement des salariés et +6 pts de qualité de vie au travail, en 2 ans.

Les engagements d’utilité sociale se poursuivent 

 En 2024, la Fondation SNCF a apporté son soutien à près de 600 associations dans toute la France. Plus de 2 100 salariés se sont engagés en mécénat de compétences dans 160 associations.  

 Cette année, 190 000 personnes ont été accompagnées dans l’apprentissage à la mobilité (interventions en milieu scolaire, médiation dans les gares et à bord des trains, atelier d’apprentissage à la mobilité). 

2.2.4 La réduction de l’empreinte environnementale du Groupe s’est accélérée  

2.2.4.1 Le Groupe poursuit sa trajectoire de décarbonation  

 Malgré la croissance globale de l’activité, les émissions de gaz à effet de serre sont stables avec 1,4 million de tonnes de CO2e (scope 1 et 2 en France). Le Groupe confirme sa trajectoire en atteignant 47% de l’objectif de réduction attendue en 2030 vs 2015. 

 GEODIS et KEOLIS ont obtenu la validation de ses objectifs de réduction des émissions de gaz à effet de serre par l'initiative Science Based Targets (SBTi). 

 Programmes d’innovation pour la décarbonation du matériel roulant poursuivis avec succès. Exploitation commerciale du TER hybride dans les régions partenaires. Essais du TER à batterie concluants, homologation en cours. Pleine réussite des expérimentations du camion électrique urbain Oxygen par GEODIS. Inauguration de la 1re ligne de bus à hydrogène KEOLIS à Clermont-Ferrand.  

 Signature par SNCF Energie (filiale de SNCF Voyageurs) de 2 contrats PPA d'achat long terme d'électricité renouvelable avec NEOEN et VALOREM. Au total, SNCF Energie a signé 18 contrats. 7 centrales éoliennes et photovoltaïques en production (138 GWh produits en 2024). 

2.2.4.2 Le réemploi et le recyclage des matériaux s’accélèrent 

 Signature de la 1re politique d’économie circulaire Groupe.  

 En 2024, 375 000 tonnes de ballast réemployées, évitant ainsi l’ouverture d’une grande carrière et donc des impacts en matière de biodiversité, de consommation d’eau ou encore d’émissions de CO2.  

 Côté matériel roulant, 960 caisses valorisées, représentant 55 000 tonnes de matériaux. 10 100 pièces récupérées pour le réemploi, générant 17,3 M€ d’économies.  

23 tonnes de vêtements professionnels des agents collectées pour être recyclées en France.

2.2.4.3 Le Groupe confirme ses engagements en faveur de la biodiversité 

 Actualisation par le groupe SNCF pour la 3ème fois de ses engagements en termes de préservation de la biodiversité, dans le cadre de l’initiative act4nature international.  

 Mise en place des « scores biodiv » : évaluer l’impact des établissements TER sur la biodiversité. 

 Des effaroucheurs sonores de faune sauvage en expérimentation installés sur les autorails TER en Auvergne-Rhône-Alpes et le long des voies en Pays de la Loire, pour prévenir les collisions. 

2.2.5 Le groupe SNCF toujours dans les meilleures entreprises en matière de RSE selon les agences de notation extra-financières

L’agence de notation extra-financière EcoVadis a reconnu les efforts et engagements du Groupe en lui attribuant la note de 85/100 en juillet 2024. Cette forte progression de 3 pts par rapport à l’an dernier maintient le Groupe parmi le top 1% des entreprises les mieux évaluées. Le CDP maintient la note de B du Groupe SNCF pour son engagement en matière de réduction des émissions de gaz à effet de serre et de gestion des conséquences du changement climatique sur ses activités. 

A noter que 2024 est la 1^re année de publication du Rapport de durabilité (intégré au Rapport financier et de durabilité 2024), en application de la directive européenne sur la publication d’informations en matière de durabilité (CSRD).

3. INFORMATIONS FINANCIERÈS RELATIVES AUX FAITS MARQUANTS DE L'EXERCICE 2024

3.1 ADAPTATION DE FRET SNCF CONFORMÉMENT AUX DEMANDES DE LA COMMISSION EUROPÉENNE

Pour rappel, une enquête a été ouverte le 18/01/2023 par la Commission européenne à l’encontre de l’État français sur des mesures de soutien présumées dont aurait bénéficié FRET SNCF durant la période 2007-2019. Dans un courrier du 23/05/2023, le ministère chargé des transports a informé le Président de SNCF SA que l’analyse préliminaire de la Commission Européenne devrait conduire à la conclusion que la prise en charge récurrente des pertes de FRET SNCF par SA SNCF devrait être considérée comme une aide d’État illégale. Compte tenu des risques encourus en cas de décision négative avec récupération de l’aide considérée comme illégale, l’État a considéré qu’il convenait de mettre en œuvre une solution de discontinuité économique. Après une première étape commencée en 2023 consacrée à la reprise des 23 flux dédiés par d’autres opérateurs de transport, cette transformation s’est accélérée au second semestre 2024 avec, en date comptable du 31/12/2024, la création de 2 nouvelles entités Hexafret et Technis, la première étant dédiée à l’activité de trains mutualisés, dite de « gestion capacitaire » et la deuxième à la maintenance de matériels roulants. Ces filiales ont été créées par la scission partielle de l’entité FRET SNCF historique suivis d’apports de branches autonomes d’activité et d’actifs isolés essentiellement immobiliers. Les apports ont été rémunérés par l’octroi de titres directement attribués à SNCF SA maison mère de FRET, titres ensuite cédés à la société holding Rail Logistics Europe.

L’arrêt par FRET SNCF de son activité correspondant aux 23 flux de trains dédiés repris par des tiers a conduit à une diminution de son chiffre d’affaires de 51 M€ en 2024 par rapport à celui de 2023.

D’autres mesures complémentaires sont également demandées et prévues telles que :

 l’abandon de la marque Fret SNCF  la cession d’actifs (biens immobiliers et matériels

roulants) conduisant à diminuer de 40% en valeur de marché la valeur des actifs de la nouvelle entreprise ferroviaire par rapport à l’ensemble des actifs de FRET

SNCF au 31/12/2021, 

 et l’ouverture du capital à moyen terme, à des tiers

minoritaires, du capital de Rail Logistics Europe (RLE), intégrant les 2 nouvelles structures

Il est précisé que les opérations d’apport scission réalisées en 2024 permettent d’ores et déjà de respecter la diminution de 40% de la valeur des actifs présents chez Hexafret, l’entreprise de transport ferroviaire de fret. L’ensemble des actifs ayant vocation à être cédés ont été exclus des périmètres d’apport à Hexafret et Technis et sont restés au bilan de FRET SNCF devenue structure de défaisance. Ces actifs concernent majoritairement des biens immobiliers, terrains et bâtiments, non liés à l’exploitation ferroviaire, ainsi qu’un parc de locomotives, dont la part qui était affectée à l’exploitation des 23 flux de trains dédiés et qui ont fait l’objet d’une remise sur le marché. Les cessions seront réalisées dans le cadre d’un programme pluriannuel dédié.

Cette transformation devrait permettre au terme de la procédure formelle d’examen, d’obtenir de la commission européenne le constat d’une discontinuité économique de FRET SNCF, et donc conduire à l’absence d’extension aux deux nouvelles entités d’une obligation de remboursement de toute aide passée.  Les comptes consolidés du groupe ne présentent toujours pas d’impact significatif de ces mesures de discontinuité. Les actifs restant à céder sont portés au 31/12/2024 par l’entité historique FRET SNCF devenue structure de défaisance. Les cessions d’actifs isolés restant à réaliser, locomotives et actifs immobiliers, pouvant intervenir audelà de 2025, la norme IFRS 5 reste non appliquée au 31/12/2024.

3.2 ACCORD SUR LES DISPOSITIFS D’ACCOMPAGNEMENT DE FIN DE CARRIÈRE

Un accord sur les dispositifs d’accompagnement de fin de carrière a été signé le 22 avril 2024, en substitution à l’accord relatif aux cessations progressives d’activité de 2008.

3.3 CESSION DE SYSTRA

Le 20 juin 2024, le Conseil d’Administration de SNCF SA avait arrêté le principe d’une cession partielle de sa participation dans sa filiale Systra à hauteur de 23,4%. Au 30 juin 2024, conformément aux dispositions de la norme IFRS 5 « Actifs non courants détenus en vue de la vente et activités abandonnées », la quote-part en cours de cession des titres mis en équivalence de cette filiale avait donc été reclassée sur la ligne « Actifs détenus en vue d’être cédés ».  

Le 23 octobre 2024, SNCF SA a finalisé l’opération générant une plus-value de cession de 73 M€ et permettant une réduction de l’endettement net du groupe de 155 M€.  

Au terme de l’opération, SNCF SA garde une participation de 20% et conserve une influence notable. 

3.4 MISE EN SERVICE DU PROJET EOLE

Le 3 mai 2024, le prolongement du RER E vers l’Ouest de l’Île-de France a été inauguré. La mise en service commerciale le 6 mai de ce prolongement a été réalisée et met à disposition de l’exploitant trois nouvelles gares desservies par un tunnel de 8 kms entre la gare SaintLazare et Nanterre. Ainsi, les actifs du projet Eole mis en service sur l’exercice représentent 3,6 Mds €. Les subventions correspondantes à hauteur de 91,2 % ont été également mises en service.

3.5 PERTE PAR KEOLIS DU CONTRAT D’EXPLOITATION DES TRAMWAYS DE MELBOURNE (AUSTRALIE)

Le contrat d’exploitation par Keolis Downer du réseau de tramway de Melbourne en Australie, terminé fin novembre 2024, n’a pas été renouvelé.

4. LE GROUPE SNCF EN QUELQUES CHIFFRES

4.1 PRINCIPAUX INDICATEURS CLÉS DE PERFORMANCE FINANCIÈRE

En millions d'euros

Chiffre d'affaires

EBITDA                                                          6 955                6 435 

Résultat net - Part du groupe                         1 557                1 310 

Résultat net récurrent -

Part du groupe (1)                                          1 461                1 318 

Endettement net / EBITDA

(1) Définition du résultat net récurrent dans le chapitre Activités et résultats financiers du Groupe de ce même rapport.

(2) Les investissements nets sont obtenus par :

En millions d’euros                                  31/12/2024 31/12/2023

(3) Les investissements tous financements sont obtenus par :

En millions d’euros                                  31/12/2024 31/12/2023

(4) Le Cash Flow Libre est obtenu par :

En millions d’euros 31/12/2024 31/12/2023 la somme des lignes de l’état des flux de trésorerie : 

- CAF après coût de l'endettement

financier net et impôt                                       6 249             5 693 

- Acquisition d'immobilisations

corporelles et incorporelles                            -8 699             -8 165 

- Intérêts d'emprunts capitalisés             -108         -142 

- Subventions d'investissements

reçues                                                             5 609             5 042 

- Remboursement des obligations

locatives                                                         -1 161             -1 097 

- Remboursements des créances

financières de location IFRS 16                             1                     1 

- Produits de cession

d'immobilisations corporelles et

incorporelles                                                       193                 279 

- Nouveaux actifs financiers de

concession                                                     -2 388             -2 284 

- Encaissement sur actifs financiers

de concession                                                 2 367             1 999 

- Incidence de la variation du BFR          -486         1 169 

la variation du BFR IS inclus dans la

ligne «Impôts (décaissés) encaissés»

de l’état des flux de trésorerie                             -13                  -12 

les intérêts courus sur obligations

locatives IFRS 16 inclus dans la ligne

«Intérêts payés sur obligations

locatives» de l'état des flux de

trésorerie                                                                5                     3 

les dividendes reçus des entités

mises en équivalence inclus dans la

ligne «Dividendes reçus» de l’état

des flux de trésorerie                                            38                   37 

Total Cash Flow Libre                                      1 608             2 523 

(5) Les fonds d'opérations (Funds From Operations / FFO) sont obtenus par :

5. ÉVÈNEMENT POSTÉRIEUR À LA

CLÔTURE

Gain du projet du gouvernement canadien « Alto »

SNCF Voyageurs et Keolis, avec les autres membres du consortium Cadence, à savoir CDPQ Infra, AtkinsRéalis, Systra et Air Canada, ont été sélectionnés en février 2025 par le gouvernement du Canada comme partenaire promoteur du secteur privé dans le cadre du projet de train Alto entre Québec et Toronto. Les impacts futurs de ce projet pour le groupe SNCF, bien que significatifs, ne peuvent encore être précisés, notamment en termes d’échéancier.

(1) Le Groupe communique, en interne et en externe, sur un résultat net récurrent part du groupe déterminé à partir du résultat net part du groupe retraité :

 Des pertes de valeur.

 De la quote-part du Groupe dans ces différents éléments comptabilisés dans les entreprises mises en équivalence et incluse dans la ligne « Quote-part de résultat net des entreprises mises en équivalence ».

 Des opérations particulières portant sur les instruments financiers (restructurations, renégociations ou autres) entraînant des impacts supérieurs à 50 M€ en valeur absolue sur le coût de l’endettement financier net.

 De la variation d’impôts différés actifs reconnue sur les entités de l’intégration fiscale SNCF dans la ligne « Impôts sur les résultats ».

 De la part des minoritaires relative à ces différents éléments et incluse dans la ligne « Résultat net attribuable aux participations ne donnant pas le contrôle (intérêts minoritaires) ».

L’indicateur ainsi déterminé vise à mieux refléter le résultat net part du groupe relatif à la performance récurrente du Groupe. Il s’établit comme suit à la clôture :

(*) renvois aux notes du chapitre Activités et résultats financiers du Groupe.

1.2 COMPARABILITÉ DES COMPTES

La comparabilité des résultats 2024 avec ceux de 2023 est affectée par les variations de périmètre et change suivantes :

Effets sur l'évolution du chiffre

En millions d'euros                                                                                                                                                                    d'affaires

(1) Opérations réalisées en 2023 ayant un effet sur l'évolution du chiffre d'affaires 2023 / 2024.

-                             -                                                                                      -

1.3 RÉSULTATS DE L'EXERCICE 2024

1.3.1 Chiffre d’affaires

Le chiffre d’affaires consolidé du groupe SNCF s’élève à 43 354 M€ à fin décembre 2024, soit une augmentation de 1 594 M€ (+3,8%) par rapport à 2023 qui s’explique par :

 Des effets périmètre pour +123 M€.

 L’effet de la variation des taux de change pour -5 M€.

 Une croissance organique de +1 496 M€ (+3,6%) ; celle des activités est la suivante (données aux bornes des activités) :

Croissance organique 2024 du chiffre d'affaires aux bornes des activités

1.3.3 Résultat opérationnel courant

Le résultat opérationnel courant de l’exercice 2024 est en baisse de 7 M€ par rapport à la même période de 2023, pour atteindre 2 319 M€.

La hausse de l’EBITDA est plus que compensée par :  La hausse de 266 M€ des dotations aux amortissements.

 L'évolution défavorable de la variation nette des provisions : dotation nette de -290 M€ en 2024 contre une dotation nette de -29 M€ en 2023.

Le taux de transformation du chiffre d’affaires en résultat opérationnel courant passe ainsi de 5,6% à 5,3%. 1.3.4 Résultat opérationnel

Le résultat opérationnel progresse de 132 M€ ; cette évolution s’explique notamment par la plus-value de 73 M€ réalisée sur la cession partielle de la participation dans la filiale Systra (voir note 3.3 du chapitre Le groupe SNCF en 2024).

1.3.5 Résultat financier

L'amélioration de 159 M€ du résultat financier entre 2023 et 2024 s’explique principalement par le changement d’hypothèses actuarielles et la mise à jour des taux d’actualisation retenus pour l’évaluation des provisions pour avantages du personnel.

1.3.6 Résultat net part du groupe

Conséquence de l’ensemble de ces évolutions, le résultat net part du groupe est bénéficiaire de 1 557 M€, contre un gain de 1 310 M€ en 2023, après constatation d’un résultat net attribuable aux participations ne donnant pas le contrôle (intérêts minoritaires) de 97 M€.

1.4 ENJEUX ET PERSPECTIVES

Le contexte géopolitique et macro-économique est très incertain pour l’année 2025.

Le niveau de l'inflation recule en France. Après un pic en 2023, elle est revenue à 2,4% en 2024 et devrait se stabiliser vers 1,6% en 2025.

Après une croissance du PIB en France au ralenti en 2024 sous l’effet notamment d’une consommation des ménages limitée, de fortes incertitudes pèsent toujours sur la croissance en France en 2025, projetée à moins de 1%. Le Groupe poursuivra ses efforts afin de faire face au renchérissement de ses coûts et à une conjoncture économique très incertaine. La direction continuera de piloter le Groupe afin de préserver une structure financière équilibrée tout en poursuivant ses investissements d’avenir.

Gage de sécurité et des performances futures au bénéfice

de tous dans l’ensemble des territoires, la politique d’investissements sera encore plus soutenue en 2025, proche de 12 Mds€ tous financements confondus. 

Le Groupe poursuivra par ailleurs ses recrutements à un niveau élevé en 2025, supérieur à 20 000 nouveaux collaborateurs en France dont 15 000 en CDI, et continuera de déployer sa politique sociale auprès de ses collaborateurs.

2. RÉSULTATS DES ACTIVITÉS

Les contributions au chiffre d’affaires, à l’EBITDA, aux investissements nets et aux investissements tous financements des composantes du Groupe s’établissent comme suit (sauf indication contraire, les données financières par activité figurant dans le tableau ci-dessous et dans ceux des pages suivantes sont présentées en contributif Groupe) :

Sauf indication contraire, les analyses des résultats par activité sont présentées non retraitées des effets périmètre et change ; les commentaires du chiffre d’affaires et de l’EBITDA portent sur des données calculées aux bornes de chaque activité (avant élimination des opérations internes au Groupe).

2.1 SNCF RÉSEAU                                                      SNCF Réseau commercialise les sillons, gère, assure la

maintenance, modernise et développe le réseau ferré national. Ses clients sont les 50 entreprises ferroviaires circulant sur le réseau ferré national et 22 autres entreprises (opérateurs de transport combiné, ports, etc.) qui commandent des sillons qu’elles confient ensuite à l’entreprise ferroviaire de leur choix. Ce secteur intègre les filiales Sferis, Altametris, Eurailscout, SNCF Immoréseau, Terralpha et Leyfa Measurement.

b) Chiffre d’affaires

intragroupe             4 953       4 628  a+b Chiffre d’affaires 7 973       7 551  c) EBITDA externe       2 027       1 667 

d) Élimination des 

opérations internes (1)           102          105  c+d EBITDA    2 128       1 772 

EBITDA / Chiffre d'affaires             26,7%         23,5%

Investissements nets                      2 420          1 778 

Investissements tous

financements                                  5 521          5 522 

(1) Notamment neutralisation du retraitement IFRS16 sur les loyers internes.

-                                   -             -             -

Faits marquants

 Face aux accidents de travail mortels qui ont frappé SNCF Réseau en 2022 et 2023 sur ses chantiers, une mission d’expertise « Nos vies, notre priorité » a été mise en œuvre pour aboutir à des actions pragmatiques et opérationnelles à fort impact pour éviter des accidents graves. Dès lors des actions prioritaires ont été déployées, dont le « STOP&GO », permettant à chacun d’intervenir quand une situation paraît dangereuse.

 SNCF Réseau a activé un dispositif opérationnel renforcé et exceptionnel afin d’assurer la réalisation des infrastructures nécessaires à la tenue des Jeux olympiques et paralympiques. La reprogrammation des chantiers, travaillée dès 2018, a permis de renforcer les unités de maintenance et ainsi de diminuer par deux les temps d’intervention lors d’incidents sur le réseau francilien durant les Jeux. 

 Plusieurs actes de sabotage concomitants sur des lignes à grande vitesse ont eu lieu la veille de la cérémonie d’ouverture des Jeux. Le programme de sécurisation des installations stratégiques ainsi que la forte mobilisation des équipes de SNCF Réseau ont permis un retour à la normale 48 heures après les faits. 

 La tarification du réseau ferré national 2024-2026, qui avait été validée par l’Autorité de régulation des transports

(ART) en 2023, a été annulée par le Conseil d’État le 5 mars 2024 à la suite du recours de plusieurs régions. En conséquence, SNCF Réseau a soumis à consultation des parties un nouveau projet tarifaire le 8 avril dernier. L’ART a rendu a rendu un avis favorable le 5 septembre 2024 sur les principes tarifaires et les montants des redevances proposés par SNCF Réseau pour le cycle 2024-2026 sous réserve de modification de certains paramètres de calcul. Le Conseil d’administration de SNCF Réseau a adopté les modifications permettant de lever ces réserves le 11 septembre 2024 et la tarification définitive a été publiée le 12 septembre 2024 sur son site internet.

 Les mesures d’aides exceptionnelles de l’État au secteur du fret ferroviaire se poursuivent entre 2021 et 2024 avec une prise en charge d’un montant annuel maximal de 65 M€ (TTC), sans impact sur les comptes de SNCF Réseau puisque le montant de la compensation fret est augmenté à due concurrence du montant facturé en moins aux entreprises ferroviaires du secteur fret.

 La première étape du projet EOLE, prolongeant le RER vers l’ouest parisien en reliant la gare Haussmann-SaintLazare à Paris et Nanterre-la-Folie dans les Hauts-deSeine (8 km de nouvelles infrastructures souterraines et trois nouvelles gares), a été inaugurée le 3 mai 2024. La mise en service commerciale a eu lieu le 6 mai avec une fréquence qui s’est progressivement élevée dans le nouveau tronçon, pour atteindre son rythme plein de seize trains en fin d’année 2024.

 Le projet d’avenant n°2 au contrat de concession entre l’État et le GI CDG Express, ainsi qu’aux différents souscontrats, dont celui de conception-construction, a été présenté au Conseil d’administration de SNCF Réseau le 27 juin 2024 et a abouti au processus de signature au deuxième semestre 2024. 

 Du 9 au 12 novembre, la ligne Paris-Lyon a été fermée à la circulation pour mettre en exploitation le nouveau centre circulation LGV Sud-Est, et le nouveau central sousstation LGV Sud-Est à Lyon. Les travaux ont consisté en l’installation d’équipements de signalisation et d’alimentation électrique sur 600 km de ligne à grande vitesse. L’exploitation de la ligne Paris-Lyon est désormais centralisée à Lyon au sein du poste de commande JeanMacé.

 À la suite d’importants travaux sur les voies, sur les ouvrages d’art et sur la mise en accessibilité de certaines gares, SNCF Réseau a pu procéder à la réouverture le 31 octobre de la ligne de montagne les « Horlogers », vieille de 140 ans et reliant Besançon à la frontière suisse sur 75 km.

 Durant deux week-ends du 16 au 17 mars 2024 et du 20 au 21 avril 2024, une opération majeure de digitalisation du poste d’aiguillage de Villeneuve-Saint-Georges a été réalisée. Il s’est agit de raccorder le poste d’aiguillage (« Poste 4 ») de Villeneuve-Saint-Georges au centre informatisé de Vigneux-sur-Seine. D’un coût de 180 M€, dont 30 M€ portés par le projet NExTEO, elle s’inscrivait dans le cadre du programme de modernisation de l’exploitation de l’axe Sud-Est francilien débuté en 2017.

 De nouvelles étapes ont été franchies en 2024 dans la mise en service par palier des services express régionaux métropolitains (SERM) avec notamment une augmentation d’offre de vingt-quatre trajets supplémentaires par jour à Rennes grâce au nouveau système de signalisation (deux trains sur une même voie – 2TMV) ou encore l’inauguration du hall Béraudier à Lyon Part-Dieu, qui fluidifie les circulations voyageurs et offre de nouveaux services en gare.

 L’annonce de la nouvelle donne ferroviaire par le

gouvernement en 2023 amène SNCF Réseau à structurer avec ses partenaires, en lien avec les parties prenantes dans les territoires, la montée en puissance de l’investissement. Ainsi, en 2024, 300 M€ ont été consacrés à l’accélération de la régénération et à la modernisation du réseau. 

 Une belle progression est également à constater au niveau des projets régionaux de développement par rapport à 2023 (+135 M€ soit +16% vs 2023) à la suite des signatures progressives des contrats de plan État – régions.

 L’année 2024 marque le retour à un cash-flow libre positif pour la SA Réseau, conformément aux objectifs fixés en 2018.

Résultats de l'exercice 2024

 Chiffre d’affaires

Le chiffre d’affaires, à 8,0 Mds€, est en hausse de 5,6% soit de 421 M€ par rapport à 2023 (hausse de 7,5% hors redevances électriques pour lesquelles l’effet prix favorable est restitué aux transporteurs). Cette évolution s’explique :

 Par la hausse tarifaire des redevances d’infrastructure

(+465 M€ soit +7,6% pour la grande vitesse, +8% pour les activités conventionnées et +2,7% pour les entreprises ferroviaires de fret), compensée en partie par un effet prix de -146 M€ sur les redevances d’électricité de traction.

 Par le contre-effet des mouvements sociaux de 2023 (+190 M€).   EBITDA

L’EBITDA progresse de 357 M€ (20,1%) par rapport à l’exercice précédent grâce à la hausse des redevances d’infrastructure et la performance réalisée, malgré une évolution dynamique des charges de personnel et des coûts exceptionnels liés à l’organisation des Jeux olympiques et paralympiques.  Investissements nets 

Le volume des investissements nets de l’exercice (2 420 M€) progresse de 642 M€. Retraité d’une opération exceptionnelle sur le projet EOLE, les investissements nets s’élèvent à 1,7 Md€ soit à un niveau similaire à celui de 2023. 

 Investissements tous financements Le volume des investissements tous financements

(5,5 Mds€) se maintient à un niveau élevé.

Perspectives 2025

 Afin de répondre à l’enjeu sécurité et à la baisse de l’accidentologie, SNCF Réseau prévoit d’investir environ

110 M€ en 2025 pour sécuriser et supprimer des passages à niveau, installer des équipements de sécurité en voie, améliorer la protection contre l’incendie (en particulier en tunnel) et contrer les actes de malveillance et d’intrusions sur le réseau.

 Avec l’ouverture à la concurrence qui devient effective

dans de nombreuses régions, SNCF Réseau met en œuvre de nombreuses actions dont celle de donner à ses clients les moyens de se développer. Pour répondre à leurs attentes en termes d’allocation des sillons, quatorze plans d’exploitation de référence (PER) sur les vingt-trois projetés ont été publiés fin 2024 et les neuf PER restants applicables à compter du service annuel 2028 seront publiés d’ici l’été 2025. 

 Poursuite du programme SERM (services express régionaux métropolitains) : en juin et juillet 2024, l’État a labellisé vingt-quatre projets de SERM portés par les collectivités territoriales suivantes : Avignon, BascoLandais, Bordeaux, Bretagne, Chambéry, Clermont-

Ferrand, Côte d’Opale, Franco-Suisse, Grenoble, Lille, Lorraine – Luxembourg, Lyon, Marseille, Montpellier, Mulhouse, Nantes, Nice, Orléans, Rouen, Saint-Étienne, Strasbourg, Toulon, Toulouse, Tours. 

Selon le ministère des Transports, il s’agit d’une première étape en vue de l’obtention du statut SERM, qui sera délivré à partir de 2025 sur la base d’un dossier approfondi, précisant les objectifs, la feuille de route, le plan de financement, ainsi que la gouvernance du projet. 

 L’accélération de la régénération et de la modernisation du réseau se poursuivra en 2025 avec une enveloppe en progression qui atteindra 390 M€.

2.2 SNCF GARES & CONNEXIONS

SNCF Gares & Connexions est le spécialiste de la gare, de la conception à l’exploitation en passant par la commercialisation. Il intègre la SA SNCF Gares & Connexions ainsi que ses filiales Arep, Retail & Connexions, Hubs & Connexions et Lagardère & Connexions.

                                                      Année        Année

En millions d’euros               2024        2023 Variation a) Chiffre d’affaires externe            465          424          41  b) Chiffre d’affaires

intragroupe                                     1 539          1 432               107 

a+b Chiffre d’affaires            2 004       1 856       148  c) EBITDA externe          448          356          92  d) Élimination des 

opérations internes (1)                        18               15                    3 

c+d EBITDA                                     466             370                  95 

EBITDA / Chiffre d'affaires             23,2%         20,0%                   

Investissements nets                       -188              434              -623 

Investissements tous

financements                                     985           1 112              -127 

(1) Notamment neutralisation du retraitement IFRS16 sur les loyers internes.

-                                   -              -             -

Faits marquants

 L’année 2024 a été marquée par un dynamisme important de l’activité des commerces. Cette progression reflète un niveau d’activité très dynamique des commerçants en gares, qui s’explique par une forte croissance des segments presse et restauration notamment.

L’Autorité de régulation des transports (ART) a rendu un avis conforme en mars 2024 sur le document de référence des gares 2024, confirmant ainsi un chiffre d’affaires des prestations régulées de l’ordre de 1,1 Md€. Un avis conforme de l’ART a été également rendu en novembre 2024 sur le document de référence des gares 2025, pour un chiffre d’affaires confirmé de l’ordre de 1,2 Md€. Deux documents de référence auront donc été validés dans le même exercice.

 SNCF Gares & Connexions a réussi les Jeux de Paris 2024 en délivrant une très haute qualité de service en production, exploitation et services, en offrant des parcours fluides aux clients français et internationaux et en garantissant un haut niveau de sécurité et de sûreté dans les cinquante-six gares concernées. Les équipes de SNCF Gares & Connexions se sont fortement mobilisées pour préparer et assurer le succès de cet événement en accueillant tous les visiteurs (clients, voyageurs ou accrédités) dans des gares accessibles. Les actions entreprises pour la réussite des Jeux ont positionné SNCF G&C comme le leader incontournable de la gestion des flux et du pilotage des activités en gare (transporteurs, commerces et prestataires) ; elles s’inscrivent dans le cadre d’une amélioration durable de l’exploitation des gares et de l’expérience des clients B2B et B2C.

 L’année 2024 a été marquée par les inaugurations de grands projets : la galerie Béraudier à Lyon Part-Dieu, le projet Horizon à la gare de Paris Saint-Lazare (places de stationnement pour vélos), la gare de Saint-Denis, la grande halle voyageurs et la liaison directe mécanisée entre gare de surface et gare souterraine à ParisAusterlitz, le projet Horizon à Paris-Nord (halle à vélos, cour des taxis…), la gare de Cagnes-sur-Mer ou encore la passerelle de Pau le 18 octobre 2024. Par ailleurs, le projet EOLE d’extension du RER E vers l’ouest parisien a franchi un jalon significatif au premier semestre 2024 avec l’ouverture et mise en service de trois nouvelles gares (Nanterre-La Folie, La Défense-CNIT, Porte-Maillot), au mois de mai.

Résultats de l'exercice 2024

 Chiffre d’affaires

Le chiffre d’affaires 2024 de SNCF Gares & Connexions est en progression de 148 M€ (8,0%) par rapport à 2023. La hausse des prestations régulées (+92 M€ soit +9%) et celle des revenus de concessions (+37 M€ soit +13%) expliquent l’essentiel de la croissance du chiffre d’affaires.  EBITDA

L’EBITDA progresse de 95 M€ entre 2023 et 2024 du fait principalement de la sortie du bouclier tarifaire et de la refonte du modèle sur les prestations régulées, et de la progression des redevances de commerces en gare.  Investissements nets 

Le volume des investissements nets de l’exercice (-188 M€) est en recul de 623 M€. Retraité d’une opération exceptionnelle sur le projet EOLE, les investissements nets s’élèvent à 386 M€ soit à un niveau similaire à celui de 2023. 

À noter que concernant les investissements tous financements, l’année 2024 est marquée par une production toujours élevée et proche de 1 Md€, traduisant la capacité de SNCF G&C à conserver un niveau élevé d’investissements. Perspectives 2025

 Un enjeu central de maîtrise des coûts : l’année 2025 devrait être marqué par une activité en croissance, notamment portée par l’activité commerciale et le niveau des prestations régulées en lien avec la récente validation par l’ART du document de référence des gares 2025. Dans un contexte économique incertain, les efforts de maîtrise des coûts (charges et investissements) et de recherche de productivité seront des points de vigilance majeurs à tous les niveaux de l’entreprise.

 Le document de référence des gares 2026 fera l’objet d’une consultation des parties prenantes au premier trimestre 2025, pour une saisine de l’ART qui démarrera au second trimestre et un avis attendu trois mois avant le début du service horaire 2026 courant 2025.

 Actualisation du contrat de performance pluriannuel avec l’État : conformément aux dispositions du décret n°2019-1583 du 31 décembre 2019 relatif à l'élaboration du contrat entre l'État et la filiale de SNCF Réseau chargée de la gestion unifiée des gares de voyageurs, SNCF Gares & Connexions a lancé au dernier trimestre 2024 les travaux d’actualisation triennale de son contrat pluriannuel signé en 2022 avec l’État. Ces travaux se poursuivront en 2025, notamment pour mettre à jour la trajectoire financière du contrat. 

2.3 TRANSILIEN

Transilien propose des services de transport ferroviaire de proximité en Île-de-France.

                                                      Année        Année

En millions d’euros 2024 2023 Variation a) Chiffre d’affaires externe 3 619  3 415  205  b) Chiffre d’affaires

intragroupe                                        318             356                 -37 

a+b Chiffre d’affaires                    3 938          3 770                167 

c) EBITDA externe 215          335          -120  d) Élimination des 

opérations internes (1)                        33               31                    1 

c+d EBITDA                                     248             367               -119 

EBITDA / Chiffre d'affaires               6,3%           9,7%                   

Investissements nets                       -152               -52               -100 

Investissements tous

financements                                  1 319          1 209                110 

(1) Notamment neutralisation du retraitement IFRS16 sur les loyers internes.

-                                   -              -             -

Faits marquants

 Première année d’exécution de l’avenant au contrat qui lie Transilien et Île-de-France Mobilités (prolongation du contrat 2020-2023 pour les années 2024 et 2025), avec notamment l’application de la clause de partage du résultat conduisant à restituer à IDFM une quote-part du résultat net avant impôt quand celui-ci est au-delà du seuil de 2% de la rémunération.

 Nouveaux services vendus à IDFM en 2024 avec l’exploitation du tram-train T12 (Massy-ÉvryCourcouronnes) mis en service le 9 décembre 2023 et l’exploitation de Eole Phase 1 (prolongement jusqu’à Nanterre-La Folie) à partir du 6 mai 2024 avec un service allégé, puis en service nominal à compter du 15 décembre.

 Réussite des JO et JOP grâce à la mobilisation de 13 000 agents et 5 000 renforts, 7 500 trains supplémentaires en Île-de-France qui ont généré quarante-neuf millions de trajets (+30% de flux vs période équivalente 2023). Un taux de ponctualité « olympique », avec vingt-et-un jours supérieurs à 94% sur un total de trente-et-un jours d’épreuves et même treize jours au-delà de 96%. Une satisfaction clients record à 97% durant cette période. Un coût net résiduel à la charge de Transilien de 28 M€.

 Fréquentation des voyageurs en fin d’année 2024 à 95% du nominal 2019 et à 92% en moyenne sur l’année ; l’exercice a été marqué par d’excellents résultats au cours du troisième trimestre (100%, en lien avec les JO/JOP), tendance qui s’est poursuivie au quatrième trimestre (96%).

 Poursuite du programme de livraison du matériel avec quarante-deux rames livrées dont vingt-neuf RER NG, onze Regio2N et deux trams-trains pour la ligne T12. 

 Transilien a répondu à l’appel d’offre pour l’exploitation de la ligne L. Résultats de l'exercice 2024

 Chiffre d’affaires

Le chiffre d’affaires 2024 de Transilien est en progression de 167 M€ (+4,4%), du fait principalement de l’effet de l’indexation contractuelle forfaitaire (+49 M€), de l’impact des avenants - y compris Jeux olympiques – (+58 M€) et du contre-effet des grèves 2023 (+47 M€).  EBITDA

L’EBITDA de Transilien recule de 119 M€ ; cette évolution s’explique essentiellement par la révision à la baisse du niveau de rémunération contractuelle du nouveau contrat d’exploitation avec Île-de-France Mobilités, par le différentiel entre l’indexation de la rémunération forfaitaire et l’effet prix sur les charges (-48 M€) et par la part non financée des coûts liés aux Jeux olympiques et paralympiques (-28 M€).  Investissements nets

Le montant des investissements nets de l’exercice est en recul de 100 M€ par rapport à la même période de l’année précédente. La hausse des subventions encaissées en 2024 et l’effet de décaissements anticipés en 2023 compensent la hausse des investissements tous financements.

 Investissements tous financements

Le volume des investissements tous financements

(1 319 M€) progresse de 110 M€, en lien avec des acquisitions de matériel roulant neuf en hausse.

Perspectives 2025 

 À périmètre constant (hors sortie des lots de tram-train T4, T11, T12, T13), progression de l’offre de 5% en 2025. Évolution caractérisée par le retour au plan de transport nominal et par l’effet année pleine de la desserte Eole jusqu’à Nanterre-La Folie.

 Poursuite de la hausse de la fréquentation, au-delà de +4% par rapport à 2024.

 Poursuite du programme d’investissements avec la livraison des rames RER NG et la mise en service de sites pour l’entretien des nouveaux matériels, à Villeneuve pour les RER NG de la ligne D et les Regio2N des lignes R et D Sud, et à Mantes dans le cadre du prolongement d’Eole.  Ouverture à la concurrence : désignation du futur exploitant de la ligne L attendue au premier semestre 2025. Attente du cahier des charges pour la mise en concurrence de la ligne J.

 Travaux relatifs à la prolongation du contrat historique avec Île-de-France Mobilités au-delà de 2025.

2.4 TER

TER propose des services de transport régional de voyageurs conventionné, ferroviaire et routier, y compris urbain et périurbain ainsi que les services complémentaires associés via les filiales RITMx et SNCF Sud Mobilités Technologies.

(1) Notamment neutralisation du retraitement IFRS16 sur les loyers internes.

-                                   -              -             -

Faits marquants

 Mise en œuvre des nouveaux contrats en gré à gré avec les autorités organisatrices (AO), intégrant des objectifs plus exigeants sur le plan financier et sur celui de qualité de service.

 Dans le contexte d’une augmentation continue de la fréquentation, et malgré de nombreux aléas externes notamment climatiques, TER atteint une régularité de 92%, confirmant la résilience de la production.

 Progression des résultats en « Information voyageurs » et « Satisfaction client » (91% en situation normale) et mise en œuvre réussie de l’offre pour les Jeux olympiques et paralympiques 2024.

 Amélioration de l’EBITDA par rapport à 2023, avec un taux de rentabilité (EBITDA/chiffre d’affaires) qui repasse au-dessus de la barre des 6%, en partie grâce à des effets de régularisation sur exercices antérieurs.

 Poursuite du processus d’ouverture à la concurrence :  Attribution de l’appel d’offre fonctionnel « Système d’Information Billettique Régional » PACA au groupement formé par SNCF Voyageurs, SNCF Connect Tech Services et Capgemini Technology Services.

 Attribution de la concession « Nancy-Contrexéville » par Grand Est au consortium concurrent NGE/Transdev (environ 50 M€ de chiffre d’affaires annuel pour exploiter et maintenir la ligne 14 qui sera réouverte en décembre 2027).

 Des retards de livraison de matériels roulants neufs (cinquante-cinq rames sur soixante-quatorze prévues), avec des conséquences industrielles et financières

(décalage de versements de subventions de certaines AO).

 Poursuite des travaux de mobilisation et mise en exploitation des trois sociétés dédiées (Sud Azur, Étoile d’Amiens, Loire Océan) et préparation des réponses à appels d’offre pour les lots exploitation Transfrontalier (Grand Est), Bruche-Piémont-Vosges, Bourgogne ouest, Dessertes parisiennes (Hauts-de-France), PoitouCharentes, Étoile de Caen et Toulon Alpes. Résultats de l'exercice 2024

 Chiffre d’affaires

Le chiffre d’affaires 2024 de TER est en hausse de 439 M€ soit de 7,5% par rapport à 2023. Hors contre-effet des grèves 2023, la croissance est de 358 M€. Elle s’explique par des indexations contractuelles favorables et par une hausse des recettes voyageurs (développement de l’activité et du trafic) ; ces effets sont néanmoins atténués par de nouveaux contrats plus exigeants, avec une performance en partie restituée aux autorités organisatrices.  EBITDA

L’EBITDA de TER progresse de 56 M€ entre 2023 et 2024, en raison de l’augmentation des recettes voyageurs - consécutive à un développement de l’offre ferroviaire régional et à la poursuite de la hausse de la fréquentation -, d’un effet performance et de la résolution de litiges passés.

 Investissements nets 

Le volume des investissements nets de l’exercice (-208 M€) diminue de 282 M€, en lien principalement avec la hausse des subventions.

Perspectives 2025  

 Consolider la robustesse des fondamentaux : sécurité, qualité de service et de production.

 Poursuivre le développement de l’offre de transport 2025 (+2,4% de Tkm commerciaux).

 Renforcer le business de TER et la compétitivité globale de TER (compétitivité prix, RSE…) et de son écosystème.  Poursuivre et accélérer la transformation humaine, managériale, business et organisationnelle.

 Consolider la mise en exploitation (robustesse et efficience) des trois sociétés dédiées exploitation (Sud

Azur, Étoile d’Amiens, Loire Océan) et de la filiale Sud Mobilités Technologies (exploitation du système d’information et de billettique de la région Sud).

 Remporter les appels d’offres dont l’attribution est prévue en 2025 : Transfrontalier (Grand Est), BruchePiémont-Vosges, Bourgogne Ouest, Étoile de Caen et Toulon Alpes.

2.5 TGV - INTERCITÉS

TGV - Intercités propose à ses clients un service de transport lonque distance en France et en Europe dans le cadre de la SA Voyageurs (à travers par exemple TGV Inoui, Ouigo, Intercités), de coopérations européennes (Lyria avec les CFF, Alleo avec la DB) et de ses filiales (Eurostar Group, Ouigo España…).

(1) Notamment neutralisation du retraitement IFRS16 sur les loyers internes.

-                                   -              -             -

Faits marquants

Grande vitesse France

 L’année 2024 a été marquée par des trafics en hausse (marché pro et loisirs fréquents), malgré un potentiel de croissance du trafic limité par la capacité des rames existantes, les travaux sur le réseau et la montée en charge de la concurrence. Les taux d’occupation sont élevés, avec certains trains saturés (taux stable de 34% des trains complets en moyenne en 2024).

 L’activité a été contrastée avec un très bon début d’année, un effet des Jeux olympiques plutôt défavorable sur les trafics grande vitesse pendant l’été, et une bonne reprise (notamment de la clientèle professionnelle) à l’automne.

Europe

 Eurostar : les trafics sont en progression par rapport à

2023, même si l’activité a été pénalisée sur les routes londoniennes par une concurrence aérienne forte. Le refinancement global de la dette a été finalisé avec succès au premier semestre.

 Ouigo España : poursuite du développement de l’activité avec l’ouverture de nouvelles routes (Valladolid, Murcia). Dans un contexte très concurrentiel (quatre opérateurs), marqué par ailleurs par les intempéries de Valence et un retard dans l’ouverture de routes du Sud (différée au tout début 2025 en lien avec l’homologation du matériel), la filiale a démontré ses capacités d’adaptation avec une très forte agilité dans l’utilisation de ses moyens et l’évolution de ses offres. Intercités

 Un trafic soutenu tout au long de l’année.

 La mise en place du Pass Rail a été réalisée à l’été à la demande de l’État. Résultats de l'exercice 2024

 Chiffre d’affaires

Le chiffre d’affaires de TGV - Intercités (non retraité des effets périmètre et change) est en progression de 551 M€ (+5,7%). Hors effets des conflits sociaux 2023 et 2024 et de la variation des taux de change, la hausse s’établit à 368 M€ (+3,7%) ; cela s’explique notamment par une bonne performance commerciale sur le marché domestique (hors période estivale), portée par le développement de la clientèle Loisirs et la confirmation de la reprise du segment Professionnels.  EBITDA

Par rapport à 2023, l’EBITDA recule de 63 M€ ; hors effet change et retraité des grèves 2024 et du contre-effet des grèves 2023, il est en retrait de 150 M€ ; cette évolution est principalement due à la non-répercussion de la totalité de l’augmentation des charges dans le prix des billets TGV ainsi qu’à une performance moindre d’Eurostar.

 Investissements tous financements

Le volume des investissements tous financements (877 M€) progresse de 176 M€, en lien avec une hausse des rénovations de matériel roulant et des investissements relatifs aux ateliers de maintenance.

Perspectives 2025

Grande vitesse France

 Le trafic 2025 devrait être comparable à celui de 2024 compte tenu de taux d’occupation déjà élevés et d’un volume de places offertes équivalent.

 Le programme permettant d’augmenter le parc de rames en low-cost (programme Ouigo Up) continue de monter en régime.

 La concurrence s’intensifie, avec l’augmentation des offres ou la création de nouvelles offres, notamment Trenitalia sur l’axe Paris-Marseille.

 Des gains de performance industrielle seront recherchés grâce un meilleur rendement des rames et au renforcement de la disponibilité du parc pour gagner en capacité.

 La trajectoire d’investissements est ambitieuse et permet de préparer l’avenir. Des projets structurants de renouvellement du parc de matériel roulant (marché TGV M) et des opérations importantes d’adaptation des installations de maintenance pour accueillir ces nouvelles rames sont ainsi programmés.

Europe

 Poursuite de la montée en puissance de l’offre et des trafics d’Eurostar Group, et poursuite du projet de renouvellement de la flotte.

 Ouigo España : essor du trafic avec le plein effet des ouvertures de ligne finalisées courant 2024, et l’effet de l’ouverture mi-janvier des nouvelles routes au Sud (Séville et Malaga).

 Réouverture des circulations ferroviaires vers l’Italie, avec la remise en service du tunnel dans la vallée de la Maurienne programmée au 1^er avril 2025. 

 Année complète pour la liaison Paris-Berlin de jour en coopération avec la Deutsche Bahn.

 Vitesse classique : lancement de l’offre Ouigo Train Classique au service annuel 2025 entre Paris et Bruxelles, en coopération avec SNCB.

Intercités

 En termes d’offres, l’ambition 2025 est marquée par le lancement du Nancy-Lyon et le renfort de capacité sur l’offre de nuit (Nice et Toulouse) et sur la transversale Sud.

 Cette hausse de l’offre se déroule dans un contexte de travaux importants, en particulier sur l’axe Paris-LimogesToulouse mais aussi sur les trains de nuit.

 Un plan d’adaptation est mis en œuvre du fait du décalage de livraison des rames Oxygène.  À la suite de l’attribution par l’État de l’appel d’offres Océan à SNCF Voyageurs début 2025, Intercités en prépare la pré-exploitation.

 Intercités lance la préparation de la réponse au lot suivant, Paris-Limoges-Toulouse et ParisClermont-Ferrand.

2.6 DIRECTION INDUSTRIELLE

La Direction industrielle assure la coordination d’ensemble des autres activités et métiers du groupe SNCF. Elle regroupe les activités Matériel, Traction, la production

ferroviaire et la filiale Masteris. L’activité Matériel réalise notamment la rénovation et maintenance lourde des matériels roulants du Groupe, la chaîne d’approvisionnement des pièces pour l’ensemble des technicentres de maintenance et une offre complète de prestations d’ingénierie de maintenance et d’essais.

b) Chiffre d’affaires

intragroupe             2 384       2 053  a+b Chiffre d’affaires 2 480       2 133  c) EBITDA externe       179          135 

d) Élimination des 

opérations internes (1) 34  28  c+d EBITDA 213  163 

EBITDA / Chiffre d'affaires               8,6%           7,6%

Investissements nets                         143             158 

Investissements tous

financements                                     136             161 

(1) Notamment neutralisation du retraitement IFRS16 sur les loyers internes.

-                                   -             -             -

Faits marquants

 Programme industriel OP’TER – programme de rénovation des rames AGC et TER 2N NG : 886 rames contractualisées à date par SNCF auprès de l’ensemble des régions de France et des Chemins de fer luxembourgeois. Fin de programme prévue en 2032. Montée en cadence plus lente que prévue, avec une prévision de soixante-cinq rames livrées en 2024. Plus de 700 recrutements prévus en 2024 (sur un effectif en technicentre industriel d’environ 5 000 agents), nécessitant à la fois un important volume de formations et des adaptations importantes des organisations de production. Néanmoins, l’objectif de cadence de production de huit rames par mois est atteint en octobre, et les travaux de rénovation et d’augmentation de capacités sont en cours de finalisation dans les technicentres de Bischheim, Tergnier et Saint-Pierre-desCorps.

 Poursuite des travaux de rénovation et des opérations mi-vie de rames Duplex, Thalys, ZTER pour la Bretagne, les Pays de la Loire et le Centre Val de Loire.

 Volume d’études d’ingénierie toujours important à destination des activités de SNCF Voyageurs – préparation des projets à venir, optimisation de la maintenance des rames, préparation de l’arrivée des nouveaux matériels (TGV M, RER NG).

 Stock de pièces en forte augmentation : constitution pour le projet OP’TER, prudence prise pour la période des Jeux Olympiques et sécurisation de 1 200 références critiques, permettant (1) de stabiliser les délais de livraison aux technicentres de maintenance malgré un taux de service fournisseurs toujours dégradé (70%), (2) de réduire ainsi les immobilisations de matériels roulants.

 Nouveau plan de performance relancé (après l’atteinte des objectifs du précédent plan), mettant l’accent sur l’optimisation des besoins en pièces détachées, la réduction des temps passés par rame dans les technicentres industriels et la réduction des coûts transverses.

 Objectif de mises en stage tenu pour la formation des nouveaux conducteurs dans un contexte de demande forte.

Résultats de l'exercice 2024

 Chiffre d’affaires

Le chiffre d’affaires 2024 de la Direction industrielle est en hausse de 347 M€, soit de 16,2% par rapport à 2023. La montée en puissance des travaux du programme OP’TER de modernisation du matériel roulant pour le compte des régions, ainsi que la hausse des ventes de pièces et d’études, expliquent l’essentiel de la croissance de l’activité.

 EBITDA

L’EBITDA de la Direction industrielle progresse 50 M€ entre 2023 et 2024 grâce aux gains de performance sur la réparation des pièces dans les technicentres industriels, sur l’ingénierie et sur la logistique de livraison des pièces aux technicentres. Perspectives 2025  

 OP’TER : objectif de livraison de cent vingt-et-une rames en 2025 ; démarrage de la production à Tergnier et renforcement de celle-ci à Rouen. Objectif de douze livraisons par mois.

 Niveau de recrutements OP’TER encore soutenu en 2025 dans les métiers de production industrielle pour permettre d’atteindre les cadences de livraisons de rames rénovées projetées de 2026 à 2028.

 Les autres programmes de rénovations / transformation sont dans la continuité des travaux de 2024 : TGV Duplex, finalisation du programme Thalys, opérations de modifications / adaptations des Z20500 de Transilien pour la ligne C, des automoteurs ZTER pour la Bretagne, les Pays de la Loire et le Centre Val de Loire, des voitures Corail pour Auvergne-Rhône-Alpes et du matériel Corail ARO pour Intercités.

 En lien avec le plan de performance et la réduction des consommations de pièces, objectif de réduction du stock de pièces en 2025, nécessitant un travail d’optimisation de la planification des commandes de pièces en regard des besoins projetés au plus juste, sans immobiliser davantage de rames pour cause d’attente de pièces. 2.7 KEOLIS

Keolis est un opérateur de transport public de voyageurs et de services de mobilité présent dans 13 pays. Son expertise s’étend à l’ensemble des modes de transport (train, bus, car, métro, tramway, navette maritime ou fluviale, vélo) ainsi qu’à la gestion du stationnement.

                                                      Année        Année

En millions d’euros 2024 2023 Variation a) Chiffre d’affaires externe 7 485  6 812  673 

b) Chiffre d’affaires

intragroupe             178          171  a+b Chiffre d’affaires    7 664       6 984  c) EBITDA externe       536          520 

d) Élimination des 

opérations internes (1) 14  17  c+d EBITDA 550  537 

EBITDA / Chiffre d'affaires               7,2%           7,7%

Investissements nets                         218             169 

Investissements tous

financements                                     249             229 

(1) Notamment neutralisation du retraitement IFRS16 sur les loyers internes.

                                                 -             -             -

Faits marquants

En France, plusieurs succès significatifs :

 Lille – renouvellement pour sept ans du contrat multimodal ILEVIA pour un montant de plus de 350 M€/an.  Lyon – gain du lot bus / trolleybus de la ville (contrat de six ans pour plus de 250 M€/an).

 Île-de-France – gain du lot 9 Bus Paris (contrat de huit ans) et de la ligne 18 du Grand Paris (Orly-Versailles Chantiers, contrat de sept ans dont deux ans de préexploitation).

 Orléans – renouvellement du contrat multimodal TAO (contrat de six ans).

 Nîmes – gain de l’appel d’offre offensif (multimodal – durée six ans et demi).

 Besançon – gain du contrat multimodal, réseau GINKO (contrat de sept ans).

 Amiens – renouvellement du contrat multimodal AMETIS (contrat de six ans).

À l’international, des faits marquants notables : 

 États-Unis – démarrage le 1^er janvier de l’exploitation et de la maintenance des deux réseaux de bus remportés en 2023, à Phoenix (contrat de quatre ans) et Austin (contrat de cinq ans) pour un total supérieur à 200 M€/an hors extension. Par ailleurs, prolongation d'un an (jusqu’à mi2027) du contrat de Keolis Commuter Services (KCS) qui exploite et maintient le réseau de trains de banlieue de Boston depuis 2014 (500 M€/an). Enfin, renouvellement du contrat d’exploitation/maintenance des transports en commun de Victor Valley en Californie du Sud (contrat de cinq ans).

 Royaume-Uni – renouvellement pour huit ans du contrat du métro automatique de Londres DLR et prolongation pour trois années du contrat d'exploitation/maintenance du réseau de tramways Metrolink de Manchester confié depuis 2017 à KeolisAmey Metrolink Ltd.

 Pays-Bas – renouvellement pour dix ans du marché Bus d’Utrecht.

 Belgique – gain d’une partie des lots sur un marché regroupant plusieurs contrats de bus en Belgique (De Lijn, contrat de dix ans).

 Canada – Keolis acquiert deux activités de transport de la société STA (urbain et Intercités) qui lui permettent de doubler sa taille dans le pays. Résultats de l'exercice 2024

 Chiffre d’affaires

Le chiffre d’affaires de l’exercice 2024 de Keolis est en hausse de 680 M€ (9,7%) par rapport à 2023. Cela concerne :

 Le périmètre International pour +416 M€ avec un effet portefeuille aux États-Unis, des indexations favorables en Australie, aux États-Unis et au Royaume-Uni et des revenus complémentaires en Australie et aux États-Unis.

 Le périmètre France pour +255 M€ dont un effet portefeuille (gains de contrats de bus en Île-deFrance, effet année pleine de l’exploitation du tramway T13 en Île-de-France…) et des indexations favorables.  EBITDA

L’EBITDA de Keolis ne présente pas d’évolution significative par rapport à l’exercice précédent.

Perspectives 2025

 France : poursuite des appels d’offres de bus en Île-deFrance. Plusieurs grands réseaux urbains seront attribués ou remis en concurrence par les autorités organisatrices (Rennes, Rouen, Tours, Metz).

 International : de nombreuses attributions sont attendues (High Frequency Rail au Canada, bus de

Stockholm en Suède, Gautrain en Afrique du Sud…) et des appels d’offres d’envergure seront lancés (MR5 Trains à Melbourne, trains à Boston, tram à Manchester…).

2.8 GEODIS

Geodis est un opérateur européen à vocation mondiale proposant des solutions de pilotage de tout ou partie de la chaine logistique (Global Freight Forwarding - aérien et maritime, Distribution & Express, European Road Transport, Global Contract Logistics).

                                                     Année         Année

En millions d’euros                        2024                2023 Variation

(1) Notamment neutralisation du retraitement IFRS16 sur les loyers internes.

-                                   -              -              -

Faits marquants

 Un ralentissement économique mondial qui se matérialise par la baisse des volumes transportés en France et en Europe (industrie manufacturière), ainsi qu’aux États-Unis (ventes au détail et biens de consommation). Une forte volatilité des taux de fret liée au contexte géopolitique mondial.

 Les métiers Distribution & Express en France et en Allemagne (trans-o-flex) et Freight Forwarding font état d’une bonne résilience du fait respectivement de la qualité du chiffre d’affaires et de la croissance des volumes.

 Le métier Contract Logistics, plus exposé aux marchés des produits de grande consommation et du e-commerce, est fortement affecté par la baisse des volumes et par des tendances de ré-internalisation chez certains clients.  En 2023, Geodis avait établi sa raison d’être « Au service de tous, nous mettons en œuvre une logistique innovante, durable et éthique, pour distribuer, partout dans le monde, les produits dont nous avons besoin ». Les objectifs que s’était fixé Geodis en termes de décarbonation couvrant les scopes 1, 2 et 3 ont été validés par SBTi.

 En 2024, Geodis a reçu une médaille d’argent EcoVadis et se classe ainsi dans le top 2% des entreprises évaluées dans le secteur du transport routier de marchandises. Résultats de l'exercice 2024

 Chiffre d’affaires

Le chiffre d’affaires 2024 de Geodis est en baisse de 389 M€ (-3,3%) par rapport à 2023. Il a été affecté par : 

 Un effet périmètre pour +123 M€ (détail en point 1.2 Comparabilité des comptes).

 Un effet change pour -26 M€. À périmètre et taux de change constants, le chiffre d’affaires est en baisse de 4,2% (-485 M€).

 Contract Logistics (-707 M€) : ce résultat est affecté à hauteur de -519 M€ par un changement de qualification des contrats de transport management aux États-Unis (effet neutre sur l’EBITDA) ; la faiblesse des volumes et un taux de surfaces vides élevé expliquent l’essentiel de la baisse résiduelle.

 Freight Forwarding : +166 M€ (+4,3%) grâce aux bons

volumes de l'aérien (+10,9%).  EBITDA

Le montant de l’EBITDA de Geodis progresse de 86 M€. À périmètre et taux de change constants, il augmente de 78 M€. Cela s’explique notamment par un redressement observé dans les métiers Freight Forwarding (+23 M€) et Contract Logistics (+15 M€) et par la bonne performance de Distribution & Express (+40 M€). Celle de European Road Transport est plus modérée (+2 M€).

Perspectives 2025

 Un budget 2025 volontariste porté par une forte ambition commerciale malgré un contexte économique général volatile et incertain (gains de volumes avec les clients existants, nouveaux logos et ventes croisées), et supporté par des investissements dans les forces de ventes.

 Les principaux sujets d’incertitude concernent l’évolution des taux de fret à court terme dans le transport maritime et dans une moindre mesure dans l’aérien, la faiblesse de la production industrielle en particulier en Europe, la faiblesse de la consommation des ménages et les tensions géopolitiques.

 Des attentes sociétales croissantes de la part de nombreux clients et la volonté de Geodis de faire de la RSE un atout.

2.9 RAIL LOGISTICS EUROPE

Rail Logistics Europe (RLE) regroupe des activités d’entreprises ferroviaires de transport de marchandises, d’opérateurs de transport combiné et de commissionnaires en Europe et dans le monde, à travers plusieurs entreprises (SAS Fret SNCF, Captrain, Combicargo, Forwardis et VIIA).

                                                      Année        Année

En millions d’euros 2024 2023 Variation a) Chiffre d’affaires externe 1 755  1 630  125  b) Chiffre d’affaires

intragroupe                                          88               82                6 

a+b Chiffre d’affaires                    1 843          1 712            131 

c) EBITDA externe 204          121          83  d) Élimination des 

opérations internes (1)                          7                 7               -0 

c+d EBITDA                                     211              128              83 

EBITDA / Chiffre d'affaires             11,4%            7,5%                   

Investissements nets                           89               94               -5 

Investissements tous

financements                                       88               50              38 

(1) Notamment neutralisation du retraitement IFRS16 sur les loyers internes.

-                                   -              -             -

Faits marquants

Transverse RLE

Année de transformation majeure pour RLE dans un contexte marché très contrasté mais meilleur qu’initialement prévu. En France, la mise en œuvre de la discontinuité de Fret SNCF (abandon de vingt-trois contrats) a affecté le chiffre d’affaires à hauteur de -51 M€. Ce retrait est compensé par les autres activités qui poursuivent leur dynamique de développement, malgré une concurrence de la route renforcée par des prix très bas en 2024. On constate notamment des volumes bien supérieurs aux prévisions sur les marchés armées et produits pétroliers, en répercussion directe ou indirecte de la guerre en Ukraine et affectant en particulier Fret SNCF, ainsi que Forwardis et Captrain en Allemagne et Pologne. L’année a aussi été marquée par le prolongement de la fermeture de la vallée de la Maurienne affectant Fret SNCF, Captrain, VIIA et Forwardis dans une moindre mesure, et par la poursuite de la rationalisation du portefeuille d’activité se traduisant par la cession de cinq filiales et participations. 

SAS Fret SNCF

Activité en croissance de +3,6% vs 2023 liée au contreeffet des grèves contre la réforme des retraites (+53 M€) qui vient compenser l’impact de la discontinuité (-51 M€). À cela s’ajoutent de bons volumes dans les secteurs armées et chimie qui atténuent le ralentissement constaté à partir de l’automne dans les secteurs Céréales et Sidérurgie. 

Captrain

Chiffre d’affaires en croissance (+4,7% vs 2023) expliqué notamment par le contre-effet des grèves de 2023

(+14,8 M€) et un effet volume en Espagne dans les secteurs sidérurgie et transport combiné qui compensent notamment l’effet périmètre lié à la cession de quatre entités.

Forwardis

Activité très soutenue avec un chiffre d’affaires - qui dépasse les 200 M€ - en croissance de 17,3% vs 2023, portée par les volumes dans les secteurs armées, pétrole/gaz et chimie. La fin d’année est marquée par le début d’une campagne céréalière 2024-2025 qui s’annonce très mauvaise et d’une campagne sucrière qui, a contrario, est bien orientée. 

Combicargo

Activité en forte croissance (+12,1%) liée au contre-effet des grèves (+8,8 M€), à un effet périmètre avec l’acquisition des transports Lardon fin 2023 ainsi qu’a un effet volume, et ce malgré la perte de quinze jours de chiffre d’affaires en janvier provoquée par la situation en mer Rouge et le déroutage des lignes maritimes AsieEurope par le cap de Bonne-Espérance. Début du renouvellement du parc de wagons avec l’entrée en parc d’une partie des huit cents wagons 80’ commandés fin 2023 et le ferraillage des anciens wagons.

VIIA

Chiffre d’affaires en forte croissance (+21,9%) expliqué notamment par le contre-effet des grèves de 2023 et la progression des volumes sur la ligne BettembourgLe Boulou (Lorry Rail). L’Autoroute ferroviaire alpine, coentreprise entre VIIA et Mercitalia est restée à l’arrêt toute l’année en raison de la fermeture de la vallée de la Maurienne. 

Résultats de l'exercice 2024

 Chiffre d’affaires

Le chiffre d’affaires 2024 de Rail Logistics Europe est en hausse de 131 M€ (7,7%) ; cette évolution est essentiellement liée au contre-effet des grèves de 2023 (+95 M€) ainsi qu’au fort volume d’activité de Forwardis qui compensent l’impact de la discontinuité Fret SNCF (-51 M€).

 EBITDA

L’EBITDA progresse de 83 M€ ; la croissance est portée essentiellement par le contre-effet des grèves de 2023, par la progression du chiffre d’affaires et par l’augmentation des aides sectorielles dans plusieurs pays ; en revanche, la discontinuité de Fret SNCF pèse négativement pour plus de 20 M€.

Perspectives 2025

Première année de Rail Logistics Europe constitué en véritable groupe après la création des filiales Hexafret et Technis au 31 décembre 2024 et leur intégration à Rail Logistics Europe, dans le cadre de de la mise en œuvre de la discontinuité de Fret SNCF. 

Ainsi organisé, le groupe Rail Logistics Europe maintient ses ambitions et se tient prêt à relever les nombreux défis de 2025 alors que le contexte marché est plutôt morose dans plusieurs secteurs clés (automobile, BTP, sidérurgie, chimie et céréales). 

A contrario, la réouverture de la vallée de la Maurienne prévue au printemps permet d’envisager la reprise ou le développement de trafics qui devraient impacter positivement l’activité de RLE. 

2.10 SNCF IMMOBILIER

SNCF Immobilier est mandataire ou prestataire pour le compte des autres métiers du groupe SNCF ; ses quatre missions essentielles sont :

 La gestion des parcs d’exploitation : optimisation du parc par la mise en œuvre de schémas directeurs immobiliers, construction et rénovation de bâtiments et gestion locative.

 La valorisation des biens non utiles aux activités ferroviaires.

 L’environnement de travail des principaux immeubles tertiaires.

 La gestion du parc de logement au travers du groupe ICF Habitat, filiale de SA SNCF.

                                                      Année        Année

En millions d’euros               2024        2023 Variation a) Chiffre d’affaires externe            46            58            -12  b) Chiffre d’affaires

intragroupe                                        879             967                -89 

a+b Chiffre d’affaires            925          1 025       -101  c) EBITDA externe         211          201          10  d) Élimination des 

opérations internes (1)                          2                 2                  -0 

c+d EBITDA                                     213             203                  10 

EBITDA / Chiffre d'affaires             23,0%         19,8%                   

Investissements nets                           44               16                  28 

Investissements tous

financements                                       49               22                  26 

(1) Notamment neutralisation du retraitement IFRS16 sur les loyers internes.

-                                   -              -             -

Faits marquants

 Poursuite des opérations visant à réduire la facture immobilière par la réduction du nombre de m² occupés. Accélération des opérations de réhabilitation afin d’améliorer la performance énergétique des bâtiments.

 Livraison de l’immeuble HAMØ et transfert de quatre mille collaborateurs dans le nouveau campus SNCF Voyageurs en provenance de six immeubles différents

(CNIT, Acrobate, Campra…). Ouverture du premier espace de travail partagé parisien à la tour Traversière (600 m²).

 Livraison de nouveaux bâtiments au sein des technicentres industriels de Bischheim (nouvel atelier et réhabilitation tertiaire) et de Tergnier (centre essieux 4.0).  Technicampus Le Mans/S2FIT : « première pierre » du futur centre de formation Matériel. Démarrage des travaux en juillet. 

 Programme Maintenir demain : livraison de nouvelles unités territoriales de maintenance à SNCF Réseau : Creil (Oise), Aulnay-sous-Bois (Seine-Saint-Denis), Montmélian

(Savoie), Poix-Terron (Ardennes)…

 Cession et location de cinq halles des ateliers de la Mulatière à la métropole de Lyon qui y installe le nouveau centre culturel les Grandes Locos. Signature de l’avenant au protocole d’aménagement de la gare à 360° de Strasbourg. Deuxième phase de la cession des fonciers de la gare marchandises du Canet (Marseille), soit 12,2 ha.

 SNEF : lancement des travaux du Messager (Paris 12^e) et livraison de l’immeuble 1pulsion (Toulouse). 

 ICF Habitat : production et acquisition de mille logements neufs et réhabilitation de 3 300 logements (+160% par rapport à 2023).

 Signature d’un partenariat national avec la Banque des Territoires visant à la revitalisation des emprises ferroviaires dans le cadre de la convention « Action Cœur de Ville ».

Résultats de l'exercice 2024

 Chiffre d’affaires

Entre 2023 et 2024 le chiffre d’affaires de SNCF Immobilier est en baisse de 101 M€ soit -9,8%.

 EBITDA

L’EBITDA s’établit à 213 M€ en 2024 contre 203 M€ en 2023.

Perspectives 2025

 Mise en œuvre du projet « Ensemble Immobilier » : déploiement de la nouvelle offre de services et des organisations territoriales et centrales pour les produire et signature des conventions cadres et d’application avec les S.A.

 Poursuite des opérations visant à réduire la facture immobilière par la réduction du nombre de m² occupés. Accélération des opérations de réhabilitation afin d’améliorer la performance énergétique des bâtiments.

 Technicampus Le Mans/S2FIT : livraison fin 2025.

 Signature de la cession de fonciers ferroviaires à Arles. Troisième phase de la cession des fonciers de la gare marchandises du Canet (Marseille), soit au total 24 ha, pour sa reconversion en parc.

 Livraison de l’atelier Nice Azur : printemps 2025.  Lancement du projet 50 Alsace (Paris 10^e).

 Signature de la promesse de vente des Cathédrales du Rail (Saint-Denis) et de Sernam Raynal 1 (Toulouse, SNEF).

 Lancement des travaux lots 2, 5, 6 et 7 des Messageries (Paris 12^e, SNEF), soit la production de deux cent cinq logements sociaux et intermédiaires, de 1 200 m² de commerces et de services, d’une école et d’une crèche.

3. INVESTISSEMENTS ET ENDETTEMENT NET

3.1 INVESTISSEMENTS

Le niveau des investissements tous financements, en progression de 248 M€ par rapport à 2023, s’établit en 2024 à 10 813 M€. L’évolution est principalement portée par les investissements de SNCF Réseau, notamment pour la régénération du réseau ferré français, et par les acquisitions et rénovations de matériel roulant pour TGVIntercités et Transilien.

Le montant des cessions est en diminution de 87 M€ par rapport à 2023 ; les cessions de la période se composent principalement de biens immobiliers et de matériels de transport.

3.2 ENDETTEMENT NET DU GROUPE

En millions d'euros                                                       Évolution

Dette non courante                                                                -1 668 

Dette nette courante

entrant dans le calcul

de l'endettement net                 -4 306           -4 417                111 

                                        -                    -                    -                    -

L’endettement net s’élève à 24 780 M€ au 31 décembre 2024, soit un gearing (Endettement net / Fonds propres) de 0,9, indicateur stable par rapport à la dernière clôture annuelle. Le ratio endettement net sur EBITDA s’établit à 3,6 au 31 décembre 2024 (3,8 au 31 décembre 2023).

La trésorerie nette du groupe SNCF s’élève à 5 622 M€ au 31 décembre 2024 (7 581 M€ au 31 décembre 2023). Elle est constituée de la trésorerie et équivalents de trésorerie pour 6 862 M€ (8 973 M€ au 31 décembre 2023) diminué des dettes de trésorerie et trésorerie passive pour 1 240 M€ (1 392 M€ au 31 décembre 2023).

Durant l'exercice 2024, l’endettement net a été affecté par les variations suivantes :

Endettement net à l'ouverture

Dividendes reçus des entreprises mises en

équivalence                                                                               -38 

Remboursement des obligations locatives et intérêts

associés                                                                                 1 156 

Opérations sur le périmètre  -67  Variation du BFR d'exploitation 486 

Dividendes versés                                                                  1 743 

Variation de juste valeur, coût amorti, écart de

conversion                                                                                425 

Variation du BFR d'impôt                                                             13 

Réduction de capital Eurostar Group                                         111 

Autres

3.3 SOURCES DE FINANCEMENT ET GESTION DE LA DETTE

La dette non courante et la dette courante diminuent de respectivement 1 668 M€ et 3 662 M€. Ces variations proviennent essentiellement :

 De la diminution des emprunts obligataires et des emprunts auprès des établissements de crédit pour respectivement -5 683 M€ et -1 331 M€.

 De la baisse des dettes de trésorerie pour -178 M€.  De la variation de juste valeur pour -366 M€.

 De l’augmentation des emprunts obligataires et des emprunts auprès des établissements de crédit pour respectivement +1 487 M€ et +1 034 M€. Les créances non courante et courante diminuent de respectivement 2 137 M€ et 3 773 M€.

Ces variations proviennent essentiellement :

 De la diminution de la créance CDP pour -2 832 M€.

 De la variation de juste valeur pour -737 M€.

 De la baisse de la trésorerie et des équivalents de trésorerie pour -2 131 M€.

La dette à long terme du groupe SNCF est notée comme suit par les principales agences de notation :

Note long      Date du terme        Perspective            rapport

Standard & Poor's             A+               stable          07/06/2024

Moody's                             A1               stable          23/12/2024

Fitch Ratings                    AA-             négative        23/10/2024

3.4 EXPOSITION DU GROUPE AUX RISQUES DE MARCHÉ ET MODALITÉS D’UTILISATION DES INSTRUMENTS FINANCIERS

La gestion des risques de marché fait l’objet d’un cadre général, approuvé par le conseil d’administration du Groupe.

4. PRISES DE PARTICIPATION

Aucune prise de participation significative n’a été réalisée par le groupe SNCF au cours de l’exercice 2024.

5. RELATIONS FINANCIÈRES AVEC L’ÉTAT ET LES COLLECTIVITÉS LOCALES 

SNCF reçoit :

 Des subventions au titre des investissements sur le réseau.

 Des commandes publiques de prestations de services (comme tout concessionnaire de service public ou fournisseur de l’État et des collectivités locales), dans un cadre législatif et règlementaire de monopole.

 Des subventions d’exploitation et d’investissement reçues pour l’essentiel dans le cadre des activités de Transilien, TER et Intercités.

5.1 COMMANDES PUBLIQUES DE PRESTATIONS DE SERVICES

Le tableau ci-dessous présente le chiffre d’affaires réalisé par la SA Voyageurs et la SA Réseau avec les régions, Île-de-France Mobilités et l’État :

En millions d'euros             Année 2024 Année 2023 Variation Compensations

tarifaires régionales                         26                   30                 -4 

Prestations de services pour les autorités organisatrices (régions

et Île-de-France

Mobilités) 7 893  7 048  845  Tarifs sociaux 11  10  1  Défense 156  155  1 

Police                                               24                   20                   4 

Trains d'équilibre du

territoire (TET)                               236                 204                 32 

Redevance d'accès

Transilien, TER et TET                2 451              2 271               180 

Total                                         10 796              9 738            1 058 

-                              -                -                -

5.2 SUBVENTIONS ET CONCOURS PUBLICS REÇUS DE L’ÉTAT ET DES COLLECTIVITÉS PUBLIQUES

Les concours publics apportés au groupe par l’État et les collectivités publiques sont présentés dans le tableau suivant :

En millions d'euros             Année 2024 Année 2023 Variation Subventions

d'exploitation                                  359                 291                 68 

Encaissement sur

Au titre des investissements sur le réseau, SNCF Réseau reçoit des cofinancements de la part de partenaires publics et privés. Les partenaires publics peuvent être différenciés selon qu’il s’agisse de l’Agence de financement des infrastructures de France (AFITF) ou des autres collectivités publiques.

SNCF Voyageurs et Keolis perçoivent des subventions d’investissement sous la forme de financement par des

6.2 PRINCIPAUX ACCORDS SIGNÉS EN 2024

Les principaux accords et avenants suivants ont été signés au sein des 6 entités SNCF :   L’accord du 22 avril 2024 sur les dispositifs d’accompagnement de fin de carrière créant de nouveaux droits pour les salariés. Les mesures de cet accord seront mises en œuvre à compter du 1er janvier 2025.

 Deux avenants aux accords d’intéressement, couvrant la période 2024 à 2026 ont été signés respectivement les 27 et 28 juin 2024 pour SNCF Voyageurs et SNCF Gares & Connexions.

 Deux accords d’intéressement couvrant la période 2024 à 2025 ont été signés respectivement les 28 juin 2024 et le 25 juin 2024 pour SNCF SA et pour SNCF Optim‘Services.

 L’accord « Pilotage de l’Emploi et Développement des Parcours Professionnels » du 19 novembre 2024.

L’objectif de cet accord est d’offrir un cadre commun aux sociétés pour assurer la fluidité et l’équité des parcours professionnels des salariés et pour faciliter leur accès à la formation et leur mobilité interne, quels que soient leur métier ou leur classe.

 Les trois accords du 19 novembre 2024 relatifs à la protection sociale complémentaire « santé, prévoyance pour tous » :

 L’accord « frais de santé » (mutuelle) qui permet de compléter les remboursements versés par l’assurance maladie obligatoire. Cette mutuelle comprendra un socle obligatoire avec un haut niveau de couverture pour tous

les salariés et leurs enfants ; et trois

surcomplémentaires facultatives en fonction des besoins spécifiques des salariés, pour renforcer certaines garanties du socle obligatoire.

 L’accord « prévoyance », qui permet la mise en place d’un système de protection sociale permettant de se prémunir contre les risques les plus lourds (arrêt de travail, incapacité, invalidité, décès). Elle propose des garanties permettant de compenser la perte de revenus et d’assurer la sécurité financière des bénéficiaires et de leurs proches.

 L’accord « maintien de salaire ». Cette protection sociale complémentaire santé et prévoyance de la SNCF couvrira l’ensemble des salariés, statutaires et contractuels à compter du 1er mai 2025.

6.3 AUTRES MESURES SOCIALES 

La table ronde consacrées aux mesures salariales du 8 novembre 2023 dans le cadre des Négociations Annuelles Obligatoires (NAO), a entériné des mesures pour protéger le pouvoir d’achat des salariés sur cette période d’inflation persistante et favoriser le déroulement des carrières. 

Ces mesures ont été mises en œuvre au 1er janvier 2024 et complétées par des dispositions décidées à la suite à la table ronde du 8 février 2024.

La dernière table ronde consacrée aux mesures salariales s’est tenue le 20 novembre 2024 dans le cadre de la NAO. Les mesures proposées permettent de continuer à protéger le pouvoir d’achat des salariés et de confirmer les engagements pris, dans un contexte de ralentissement de l’inflation.

LA GESTION DES RISQUES ET LES DISPOSITIFS DE

CONTRÔLE

Pour sécuriser ses décisions et renforcer sa capacité de création de valeur, le Groupe SNCF entend disposer d’une vision claire des risques auxquels il est exposé et mettre en place des dispositifs contribuant à la maîtrise de ses activités, à l’efficacité de ses opérations et à l’utilisation efficiente de ses ressources.

Le management des risques et les différents dispositifs de contrôle participent de façon complémentaire à prévenir et maîtriser ces incertitudes.

L’organisation générale du management des risques et des dispositifs de contrôle du Groupe s’appuie sur un modèle de gouvernance fondé sur trois lignes de maîtrise. Le management opérationnel des entités constitue la première ligne de maîtrise. Il définit et met en œuvre un dispositif de contrôle sur les processus dont il a la charge. Les directions fonctionnelles des SA forment la deuxième ligne de maîtrise, en exerçant des missions d’appui et de pilotage. Elles apportent également leur expertise aux directions opérationnelles, entre lesquelles elles favorisent les échanges et le partage de bonnes pratiques. Elles concourent à la structuration et la coordination du dispositif de contrôle avec l’appui des directions de la SA Holding. 

En 3ème ligne, l’audit interne apporte une évaluation indépendante du niveau de maîtrise des risques et de la robustesse de l’environnement de contrôle. En complément, des activités de contrôle sont menées par des auditeurs externes et des régulateurs.

Chacune des SA est placée en responsabilité sur la gestion des risques et le contrôle interne de son périmètre, incluant ses filiales.

La démarche de management des risques est animée et pilotée, au sein du Groupe par la Direction de l’audit interne et des risques Groupe, entité de la Direction Risques, Audits, Sécurité et Sûreté (DRASS). Le contrôle interne est animé et piloté, au sein du Groupe, par la Direction des Comptabilités et du Contrôle Interne Groupe, entité de la Direction Financière du Groupe.

La Direction de l’Audit Interne et des risques Groupe assure la 3ème ligne de maîtrise, par la réalisation de missions d’audit interne et le suivi de la mise en œuvre des recommandations issues des audits. Elle coordonne son activité avec Geodis et Keolis qui disposent de leur propre direction de l’audit interne.

Par ailleurs, d’autres dispositifs contribuant à la gestion des risques et au contrôle sont décrits dans le rapport de durabilité, notamment ceux relatifs à l’éthique.

1. LE MANAGEMENT DES RISQUES DU GROUPE SNCF 

Pour le Groupe SNCF, un risque est défini comme « un événement susceptible d’impacter négativement l’atteinte des objectifs d’une entreprise, ses actifs, sa réputation, les personnes ou l’environnement ». Cette définition inclut aussi bien les risques endogènes qu’exogènes. 

Le management des risques consiste, après avoir identifié et évalué les risques, à mener les actions prioritaires pour en améliorer la maîtrise et ramener le risque, ou le maintenir, à un niveau de probabilité de survenance et d’impact acceptable. Il appartient à la gouvernance de l’entreprise d’exprimer son appétence aux risques, c’est-àdire le type et le niveau de risques qu’elle est prête à accepter au regard de sa stratégie. Le niveau d’appétence aux risques exprimé détermine l’allocation des ressources et le rendement attendu. 

Le système de management des risques du Groupe SNCF s’inspire des principaux standards français et internationaux : cadre de référence de la gestion des risques FERMA, norme ISO 31000 et recommandations de l’AMF de 2010. 

Le Groupe SNCF s’est donné pour objectif de faire de l’approche par les risques un élément de la culture des entités du Groupe et de l’ancrer dans les processus de l’entreprise (plan stratégique, pilotage des projets et des programmes...). 

Pour consolider ses risques, l’entreprise s’appuie sur une double approche : 

 Une vision « top down » par des entretiens réguliers avec les Présidents des Sociétés et membres des

Comex, 

 Une vision « bottom up » avec plusieurs niveaux de cartographies dans l’entreprise, qui nourrissent la cartographie des risques majeurs Groupe (3 niveaux de cartographies : Groupe-niveau 1, Sociétés Anonymesniveau 2, Activités/Entités/Directions-niveau 3) 

La méthodologie déployée au sein du Groupe s’appuie sur un référentiel commun et est organisée autour de 4 étapes :

- L’identification des risques d’une entité, d’une direction ou d’une activité par le biais d’entretiens individuels ou collectifs afin de collecter l’ensemble des risques sur un périmètre et les documenter.  

Pour chaque risque, sont identifiés : 

 Des scénario(s) maximum crédible(s), 

 Les causes ou facteurs de risques,   

 Leurs conséquences,  

 Le lien avec le projet stratégique,  

 Les dispositifs de maîtrise existants.

- L’évaluation des risques selon 2 matrices afin d’obtenir une vision hiérarchisée des risques les uns par rapport aux autres : 

Une matrice de criticité du risque, criticité évaluée selon son niveau d’impact (entre « limité » et « critique ») et de sa probabilité d’occurrence (entre « improbable » et «

fréquent »),  

Une matrice de priorisation, combinant la criticité du risque et sa marge d’amélioration (de « faible » à « très significatif »).  

- Le traitement des risques 

Pour chaque risque, un Sponsor, membre du Comité exécutif ou de direction de l’entité est désigné. Ce dernier peut nommer un pilote opérationnel (n-1 du membre de Comité de Direction) pour mener les travaux de mise sous contrôle des risques. 

Des plans d’actions associés à chaque risque (mesures de prévention, de protection, de transfert etc.) sont définis et mis en œuvre, avec suivi de leur avancement, et remontée éventuelle des alertes au plus haut niveau de l’entreprise. 

- La revue annuelle des risques avec chaque Sponsor pour : 

Vérifier le déploiement des plans d’actions et s’assurer de leur efficacité, 

Mettre à jour la cartographie des risques au regard de l’évolution du contexte, de l’organisation ou de l’avancée des plans d’actions (réévaluation des risques, suppression de risques, ajout de nouveaux risques). 

Le questionnement et le travail collectif à l’occasion de ces 4 étapes constituent une réelle opportunité d’alignement managérial pour identifier les priorités à court et moyen terme.

Une entreprise ne peut pas progresser sans prendre de risque, mais elle doit avoir la capacité de prendre des décisions éclairées, arbitrées et en toute connaissance de cause, en diminuant autant que possible la part d’aléa et d’incertitude. C’est le principe d’appétence au risque que s'applique à déployer le Groupe SNCF. 

1.1 LES DIFFERENTES CARTOGRAPHIES DE RISQUES

Le management des risques du Groupe s’appuie sur différents niveaux de cartographies :   

La cartographie des risques majeurs, est la synthèse des risques les plus saillants pour les sociétés du Groupe et susceptibles d’influer sur l’atteinte des objectifs stratégiques, ceux qui doivent impérativement être suivis par le top management. Chaque SA a sa propre cartographie des risques majeurs (niveau 2), qui viennent alimenter la cartographie Groupe (niveau 1). Les cartographies de risques majeurs peuvent s’inspirer des cartographies thématiques, qui permettent de détailler certains sujets, de répondre à des besoins plus opérationnels ou réglementaires ; 

Les cartographies spécifiques répondent, soit à des exigences réglementaires (anticorruption, RGPD, concurrence, devoir de vigilance, CSRD, Taxonomie), soit à des besoins de management des risques plus spécifiques ou opérationnels (sécurité, sûreté, JOP 2024, cybersécurité, projet, etc.). 

Toutes ces cartographies s’appuient sur le même référentiel méthodologique présenté ci-dessus avec quelques adaptations en fonction des sujets.  

Le management des risques liés au devoir de vigilance est développé dans la partie « Plan de vigilance du groupe SNCF » de ce document.  

Les risques présentés ci-dessous sont les risques majeurs du Groupe  

1.2 RISQUES LIÉS A LA SÉCURITÉ GLOBALE

Le management de la sécurité est une priorité pour toutes les activités et tous les métiers du Groupe SNCF, raison pour laquelle il est suivi à la fois dans la cartographie des risques majeurs et dans le plan de vigilance (partie « Plan de vigilance du groupe SNCF » - 3.Cartographie des risques d’atteintes graves). Des moyens très importants y sont consacrés.

Lancé en 2016 et révisé en 2022 pour l’élargir à tout sujet de sécurité (ferroviaire, au travail, incendie, environnementale, cybersécurité et sûreté), le programme de transformation du management de la sécurité “PRISME” permet de mener des actions d’ampleur.  

1.2.1 Sécurité ferroviaire

1.2.1.1 Description du risque

Les causes d’un accident ferroviaire peuvent être multiples : dysfonctionnement ou défaut matériel, défaillance organisationnelle, événement naturel, comportement inapproprié d’un automobiliste ou d’un piéton, acte de malveillance, mais aussi erreur humaine. La sécurité ferroviaire est ancrée dans la culture du Groupe, soumise à une réglementation stricte sous la surveillance de l’EPSF. Son maintien et son évolution exigent une vigilance de tous et de tous les instants. Pour cette raison, la Culture de Sécurité est au cœur de la stratégie de la SNCF. Elle est une manière de faire et de penser partagée par tous les acteurs de l’entreprise et par ses partenaires.

1.2.1.2 Principaux dispositifs de maîtrise

La politique sécurité de l’entreprise s’appuie aussi sur une cartographie des risques. Elle est déclinée à tous les niveaux et dans toutes les entités. Elle apporte une vision systémique en groupant des solutions techniques, des prescriptions ou normes, des évolutions organisationnelles mais aussi en développant la conscience du risque par les formations et l’acculturation à la culture sécurité.  

Le plan de modernisation du réseau et des passages à niveau, de sécurisation de la maintenance, la politique de gestion des risques naturels et technologiques (RNT), la mise en place de plans d’action spécifiques vis-à-vis des entreprises sous-traitantes, et le programme « atout conduite » sont parmi les principaux dispositifs de maîtrise existants.  

D’autres actions venant cibler des sujets spécifiques sont en cours : un plan de renforcement du respect des mesures de circulation, un plan de sécurisation des ouvrages en terre et systèmes hydrauliques, des actions liées aux traversées de voies principales ou aux freins serrés.

1.2.2 Santé et sécurité au travail

1.2.2.1 Description du risque

Le décès ou l’invalidité d’un salarié ou d’un sous-traitant dans l’exercice de ses fonctions sont des événements tragiques que le Groupe ne peut tolérer. C’est pour cette raison que les plans d’actions sécurité sont accompagnés depuis plusieurs années d’un ambitieux programme de transformation de la culture sécurité impliquant tous les salariés quel que soit leur métier.  

Ce sujet est également traité dans la partie « Plan de vigilance du groupe SNCF » - 3. Cartographie des risques d’atteintes graves et dans la partie « Rapport de durabilité » – informations sociales.  

1.2.2.2 Principaux dispositifs de maîtrise Le programme PRISME comprend une politique de transformation managériale qui a été élargie aux entreprises partenaires (dont la mise en œuvre des « règles qui sauvent ») : programme de libération de la parole (Juste et équitable), des programmes spécifiques liés à la santé au travail tels que les risques liés aux produits psychoactifs, les risques chimiques, liés à l’amiante ou au radon.  1.2.3 Sureté

1.2.3.1 Description du risque

Le Groupe SNCF place la sûreté des biens et des personnes au cœur de ses préoccupations. Les installations recevant du public et le réseau ferré sont des lieux ouverts qu’il n’est pas toujours possible de sécuriser dans leur totalité.  

En 2024, du fait du contexte géopolitique international et de ses répercussions au niveau national, le niveau Vigipirate a été maintenu à « urgence Attentat », Par ailleurs, la nature du risque tend aussi à évoluer vers une augmentation d’actes de sabotage coordonnés et une croissance des contestations sur le développement de nouvelles grandes infrastructures.

1.2.3.2 Principaux dispositifs de maîtrise

L’approche de ce risque systémique qui dépend de facteurs exogènes forts est transverse au Groupe. L’entreprise continue de travailler le sujet de la menace terroriste en lien très étroit avec les pouvoirs publics.  Le Groupe est proactif en matière de recherche et de tests de solutions de prévention. Il met en œuvre des actions pour mieux détecter les menaces sur ses emprises (démarche « Agissons sûreté », agents de la Sûreté Générale en civil et armés, équipiers NRBC formés à l’intervention en milieux contaminés, coopération avec la Gendarmerie Nationale, équipages cyno détection, vidéo protection, patrouille vidéo, etc.).  

La déclinaison des Directives REC Résilience des Entités Critiques) et NIS (cyber) viennent renforcer la sécurisation des actifs du Groupe.

1.2.4 Sécurité des systèmes d’information

1.2.4.1 Description du risque

L’entreprise est un acteur majeur du numérique. Le numérique est présent à toutes les étapes de notre production mais ce levier de performance et d’opportunités engendre aussi une dépendance et une exposition croissante des activités du Groupe aux systèmes d’information et accentue les impacts en cas de dysfonctionnement majeur.   

Les cyberattaques contre les entreprises de tout secteur et de toute taille se multiplient plaçant ce sujet au cœur de leurs préoccupations. Le risque d’un arrêt des activités du fait d’une cyber-attaque reste aujourd’hui avéré dans un contexte géopolitique de plus en plus tendu et qui bénéficie des progrès de l’intelligence artificielle.  Mais, l’indisponibilité de nos systèmes d’information peut avoir également pour cause un incident de production dû à une défaillance interne, la perte d’un datacenter ou la panne d’un opérateur télécom.  

Le Groupe mène des projets ambitieux de développement de nouveaux systèmes d’information (production, distribution, information voyageurs, RH) qui vont apporter des sauts de performance très significatifs. Néanmoins, on ne peut pas écarter le risque d’un manque de maîtrise de ces grands projets impliquant une dérive des coûts et une indisponibilité ou sous-efficience temporaire de certains systèmes d’information. 1.2.4.2 Principaux dispositifs de maîtrise Le sujet de la cyber sécurité est suivi par un comité directeur SSI (Sécurité des Systèmes d’Information), qui oriente les grands chantiers liés à cette problématique au travers d’un schéma directeur SSI pluriannuel actualisé annuellement. Ce schéma directeur met en avant un pilotage par les risques selon un principe d’amélioration continue, d’anticipation de la menace et des évolutions du métier de la SSI en fonction de la transformation des métiers de SNCF et du respect des lois et réglementations.  

Une entité interne spécialiste de la cybersécurité réalise des tests techniques de façon à s’assurer de la conformité des applications aux législations en vigueur et de l’efficacité des règles opérationnelles de protection des systèmes d’information sur le périmètre du Groupe. Les écarts constatés sont restitués et donnent lieu à des plans d’actions correctives.  

Parallèlement et parce que les comportements humains sont au cœur de la protection du SI de l’entreprise, des actions de sensibilisation auprès des utilisateurs mais aussi des chefs de projets, sont menées, afin que les bonnes pratiques de cybersécurité se diffusent et que la vigilance individuelle s’impose dans les comportements au quotidien.  

Des projets de migrations techniques majeures permettent de remédier aux obsolescences prioritaires en migrant une partie des SI dans le cloud et en renouvelant nos datacenters.  

En matière de gestion de projet, les comités de validation et de suivi des projets permettent de s’assurer de la bonne application de la politique d’urbanisme du SI du Groupe.  

Des Plans de Reprise d’Activité informatique et des Plans de Continuité d’Activité métiers sont élaborés et testés dans le cadre d’exercices de crise réguliers afin que les managers et les opérationnels puissent acquérir les bons réflexes.

1.3 RISQUES LIÉS À L'ENVIRONNEMENT ÉCONOMIQUE ET AUX MARCHÉS

1.3.1 Description du risque

L’environnement concurrentiel s’intensifie et se généralise à l’ensemble des activités du Groupe, dans un contexte économique qui se dégrade et qui vient impacter ses capacités d’investissement, notamment sur le réseau ferroviaire. De plus, le contexte géopolitique en tension pourrait fragiliser ses activités à l’international. Ces facteurs exogènes risquent de détériorer la performance économique du Groupe.

S’agissant de SNCF Voyageurs, l’arrivée de concurrents sur les activités en open access et les délégations de services publiques ainsi que sur d’autres éléments de la chaine de valeur de la production ferroviaire crée un risque de réduction de ses parts de marché, pouvant priver l’entreprise d’une partie de son chiffre d’affaires et affecter sa performance économique. Le plan de discontinuité économique de Fret SNCF engagé a amené l’entreprise à se transformer en 2024 : une opération d’apports scission a été réalisée conduisant à la création de 2 nouvelles entités (Hexafret et Technis) au sein de Rail Logistics Europe, alors que la structure historique SNCF FRET conserve certains actifs destinés à être cédés. 

Par ailleurs, les activités du Groupe à l’international s’inscrivent également dans un contexte de tensions politiques, écologiques et économiques croissantes. Elles pourraient se traduire par une hausse généralisée des droits de douane, des difficultés d’approvisionnement en matières premières et des hausses de prix venant impacter le pouvoir d’achat des clients fret ou voyageurs. 1.3.2 Principaux dispositifs de maîtrise

Les activités de SNCF Voyageurs, Rail Logistics Europe (RLE), SNCF Gares & Connexions, et SNCF Réseau déploient d’ambitieux plans de transformation et de performance visant à diminuer leurs charges grâce à une meilleure utilisation de leurs actifs, une politique d’investissement plus sélective et la refonte des process selon les principes de l’excellence opérationnelle.  Le Groupe fait preuve d’une politique commerciale très dynamique, et poursuit son développement en Europe (Eurostar, Ouigo Espagne, offre Ouigo vitesse classique…).

Par ailleurs, le plan de relance du fret ferroviaire prévoit une croissance des volumes de transport combiné, notamment par le développement des autoroutes ferroviaires.

1.4 RISQUES LIÉS À LA PRODUCTION FERROVIAIRE

1.4.1 Performance industrielle

1.4.1.1 Description du risque

L’activité ferroviaire comprend de nombreux actifs (28000 km de lignes, 3000 gares, 8,2 M m2 de bâtiments industriels et tertiaires, de nombreux ouvrages d’arts…) qu’il faut maintenir, renouveler voire développer dans un contexte de demande croissante de transport ferroviaire et pour répondre à des enjeux écologiques. Cependant, ces actifs sont couteux et demandent des plans d’investissement de long terme. Ils ne dépendent pas uniquement de la bonne santé financière du Groupe mais également d’apports externes (fonds européens, État, collectivités territoriales, etc.).

La régénération et la modernisation de l’infrastructure ferroviaire sont des conditions essentielles à la performance et à la croissance du transport ferroviaire en France. Elles demandent de disposer des capacités industrielles et humaines nécessaires à sa réalisation dans la durée.

La performance industrielle de l’entreprise nécessite également une approche système incluant le rôle des gares qui doivent s’adapter à la croissance du trafic ferroviaire pour limiter les risques de saturation,  Le sous-investissement dans les infrastructures pourrait conduire à une qualité de production et de service moindre, une diminution du report modal nous empêchant également d’atteindre nos objectifs de décarbonation et ralentirait l’adaptation de nos infrastructures aux évolutions climatiques.

1.4.1.2 Principaux dispositifs de maîtrise

Pour répondre à ce risque, le Groupe a déployé un programme stratégique et opérationnel spécifique chez

SNCF Réseau. Par ailleurs, l’entreprise a mis en œuvre de nombreuses actions comme des démarches d’asset management, un pilotage renforcé des trajectoires d’investissement, la recherche de financements externes, la réduction des coûts fixes et le développement des offres commerciales. Toutefois, les modalités de financement de ce programme à partir de 2028 portent encore des incertitudes.

Pour éviter une éventuelle saturation des grandes gares, l’entreprise travaille également sur un plan d’action solide car il bénéficie de l’expérience acquise pour les JOP 2024.

1.4.2 Risques grands projets franciliens

1.4.2.1 Description du risque

L’important portefeuille des grands travaux à mener portent un niveau très élevé de risques pour tenir les engagements pris. La livraison partielle du projet EOLE et la réalisation de la passerelle piétonne de Pleyel montrent la capacité du Groupe à relever ces défis.  Mais la poursuite des projets porte encore des défis technologiques (Nexteo) et humains et financiers importants (Poursuite EOLE, CDG Express, modernisation RER B).

1.4.2.2 Principaux dispositifs de maîtrise SNCF a mis en place une gouvernance dédiée qui pilote les risques au plus haut niveau du Groupe. Des plateaux communs sont en place, ainsi qu’une Direction dédiée à l’exploitabilité Système Ile-De-France. Un comité de suivi présidé par le préfet de Région rassemble l’ensemble des parties prenantes (SNCF Voyageurs, RATP, IDFM,

Collectivités et Élus, ADP) et partage les diagnostics pour choisir collégialement les solutions.

1.4.3 Risques JOP 2024

1.4.3.1 Description du risque 

Les Jeux Olympiques de Paris ont été pour la France comme pour le Groupe SNCF un franc succès.

100% des déplacements vers les sites de compétition se ont été faits en transports en commun (37 sites de compétition en France et principalement en Ile-deFrance), et ce en toute sécurité malgré des actes de sabotage à l’ouverture des JO sur certaines LGV, avec une exploitation ferroviaire performante et des voyageurs venant du monde entier satisfaits.

1.4.3.2 Principaux dispositifs de maîtrise

Au-delà d’un plan de management des risques efficace, une large démarche managériale de mobilisation des équipes faisant appel au volontariat a été mise en place. Elle a permis de garantir la bonne prise en charge des voyageurs au moment le plus critique des jeux olympiques et aux salariés d’être parties prenantes dans l’organisation de ce grand événement.

1.5 RISQUES LIÉS A LA NON CONFORMITE

1.5.1 Description du risque

Le Groupe SNCF a identifié plusieurs types de risques liés à la non-conformité pour lesquels une autorité de contrôle française ou étrangère sanctionne l’absence de dispositifs internes destinés à leur prévention :  le risque de corruption et de trafic d'influence, de non-respect du RGPD (Règlement Général sur la Protection des Données), de non-respect de la réglementation concurrence, du devoir de vigilance. Courant 2024, le Groupe a identifié ses risques liés à des sanctions économiques.

1.5.2 Principaux dispositifs de maîtrise

Chacun de ces risques fait l'objet de cartographies spécifiques, pour identifier précisément les scénarios possibles de risques, et les plans d'actions qui contribuent à garantir la traçabilité et l'auditabilité des dispositifs de mise en conformité. Le risque de corruption et de trafic d’influence fait partie des risques majeurs Groupe.  Le Système d’Information de Gestion des Risques (SIGR) dédié à la maitrise des risques de corruption est maintenant déployé selon les recommandations de l’Agence Française d’Anticorruption et permet à chaque entité du Groupe de suivre ses risques ainsi que le plan d’action associé (cartographies de risques consolidées et validées sur 3 niveaux, selon la méthode commune à l’ensemble du Groupe SNCF).  

Le nombre de personnes formées au risque de corruption progresse. Les formations doivent être renouvelées tous les 2 ans. Le dispositif d’alerte déployé aux bornes du Groupe en 2023 et celui de déclaration de non-conflits d’intérêts déployé auprès des cadres dirigeants et cadres supérieurs du groupe contribuent également à la maîtrise du risque de corruption et de trafic d’influence.

1.6 RISQUES LIÉS A L'HUMAIN

1.6.1 Description du risque

L'engagement des salariés est l'un des piliers du projet d'entreprise « Tous SNCF », faisant l'objet de plans d'actions déclinés au sein des différentes sociétés du Groupe dans des projets d'établissements.  Malgré un contexte de concurrence accrue sur l’attribution des dessertes ferroviaires et de transformation forte de l’entreprise, le Groupe SNCF souhaite que chaque salarié puisse s’épanouir dans sa vie quotidienne au sein de l’entreprise, il porte une vigilance particulière à ce sujet.  La concurrence est également accrue sur le marché du recrutement. C’est pourquoi la trajectoire d'évolution des emplois et compétences fait l'objet d'une vigilance partagée, face au risque de manque (qualitatif ou quantitatif) de ressources compétentes – notamment sur certains métiers en tension - ou de déséquilibre entre compétences disponibles et besoins de l'entreprise sur les territoires.  

Par ailleurs, le Groupe SNCF place sa responsabilité sociétale d’entreprise au cœur de sa raison d’être et de sa stratégie. Malgré l'importance accordée à ces sujets, SNCF n'est pas à l'abri d'incidents ou de pratiques impactant les libertés fondamentales des salariés ou des tiers (clients, fournisseurs, sous-traitants, public, etc.), ces incidents pouvant entrainer des coûts et un impact médiatique négatif.

1.6.2 Principaux dispositifs de maîtrise Le partage régulier des trajectoires d'emploi et de ressources, en cohérence avec les plans stratégiques des sociétés du Groupe et les démarches renforcées d’accompagnement des transformations (évaluation des impacts sociaux et économiques, programme Solidarité Emploi permettant de favoriser les mobilités et les reconversions professionnelles, …) renforcent les actions menées afin de maîtriser les risques identifiés.  Le plan d’action destiné à accélérer et augmenter notre volume de recrutements continue de porter ses fruits : les objectifs de recrutement de 2024 ont été respectés. 

Par ailleurs, l’enquête annuelle interne C’est à Vous commune aux 5 sociétés ferroviaires du Groupe, portant sur la qualité de vie au travail, les relations avec le manager, la confiance des salariés en l’avenir et aux valeurs de la SNCF, a montré des résultats positifs en 2024 avec un taux de participation des salariés de 75% et une forte progression sur la quasi-totalité des thématiques abordées, dont l’indicateur de l’engagement qui est à 74/100 (+10 points en 2 ans). 

Face aux risques sociaux, SNCF a mis en place des chartes formalisant les engagements du Groupe, ainsi que les principes d'actions à adopter par chaque collaborateur : charte éthique, charte fournisseurs RSE, charte diversité / mixité. Par ailleurs, un dispositif d'alerte professionnelle permet à tous les collaborateurs employés sur le territoire français de signaler des faits ou des comportements contraires à la loi ou à la réglementation ou de nature à affecter l'activité ou la réputation de l'entreprise. 

La politique du Groupe vis-à-vis des salariés, du respect de leurs droits fondamentaux ainsi que ceux des fournisseurs et sous-traitants est décrite dans la partie “Plan de vigilance du Groupe SNCF” de ce document (3. Cartographie des risques d’atteintes graves).

1.7 RISQUES LIÉS A LA TRANSITION ÉCOLOGIQUE ET SOCIALE

1.7.1 Description du risque

Le Groupe SNCF a la conviction d’avoir un rôle déterminant à jouer et une responsabilité à tenir pour contribuer, entre autres, à l’atteinte des objectifs de l’Accord de Paris sur le climat comme ceux de développement durable de l’ONU. Il veille à respecter des règlementations en matière sociale, sociétale et environnementale de plus en plus exigeantes. Il prend des engagements volontaires ambitieux qu'il doit également respecter. 

Le Groupe fait déjà face aux conséquences du dérèglement climatique sur ses activités (dommages subis sur les infrastructures comme sur le matériel) qui influent sur la qualité de service (retard, arrêt temporaire de l’activité). Ces événements ont des impacts financiers, affectent la satisfaction clients et contrecarrent l’objectif stratégique de doubler le nombre de passagers dans les trains d’ici 10 ans. Au-delà des incidences sur les opérations de SNCF, ces événements peuvent avoir des répercussions en cascade sur les territoires, avec des effets socioéconomiques et écologiques non négligeables. 

Par ailleurs, les coûts de l’énergie restent un sujet de d’attention pour le Groupe. Après une année 2022 marquée par l’amplification de la crise énergétique, (augmentation des prix et pénuries d’énergie), les années 2023 et 2024 ont connu une stabilisation des prix (meilleure disponibilité du nucléaire notamment). Ceux-ci restent élevés et la situation géopolitique mondiale (Proche-Orient, Ukraine, USA) est un facteur de risque sur les prix. Pour le Groupe, cela pourrait entrainer une dégradation de la rentabilité de la production ferroviaire, une réduction des possibilités d’investissement nécessaires à la transition bas carbone de l’entreprise et au développement d’offres de mobilité à faible impact carbone, etc.

1.7.2 Principaux dispositifs de maîtrise De nombreux dispositifs ont été mis en place pour réduire les risques (cf. partie « Rapport de durabilité » - Informations environnementales et partie « Plan de vigilance » - 3. Cartographie des risques d’atteintes graves).  

Les risques environnementaux sont fortement représentés dans les cartographies de risques majeurs, particulièrement celle du Groupe, que ce soit en matière d’atténuation, d’adaptation, de transition technologique ou de sobriété dans ses pratiques.  Le Comité Stratégique Adaptation au Changement Climatique (CSACC), composé des dirigeants des différentes sociétés du Groupe et lancé en 2022, a été rebaptisé Comité Stratégique Climat en 2024 pour aborder conjointement la thématique de l’atténuation des changements climatiques. Il vient compléter le Comité stratégique Énergie Carbone mis en place en 2020 qui assure le suivi du Plan Énergie et Sobriété du Groupe.  

Pour réduire la vulnérabilité des infrastructures, des gares et du matériel roulant – et augmenter leur capacité de résilience à ces pressions exogènes – l’intégration du risque climatique dans les choix techniques d’aujourd’hui est structurant pour la performance de l’entreprise dans les années à venir, car elle engage l’entreprise pour plusieurs décennies, du fait de la durée de vie des investissements. Des études sont conduites pour mieux comprendre les mécanismes et les effets du dérèglement climatique sur l’exploitation ferroviaire et intégrer cette connaissance aux référentiels et processus de fonctionnement de l'entreprise, ainsi qu'à ses plans d'actions.  

L’entreprise travaille également au développement des technologies innovantes pour décarboner ses actifs et ses pratiques (stockage de l’énergie, création de la filiale SNCF Renouvelables, trains hybrides, trains légers, développement des biocarburants, etc.)  

(+ faible ; ++ modéré ; +++ fort; ++++ très fort)

1.8 RISQUES FINANCIERS

Depuis le 1^er janvier 2020, la gestion des risques financiers au sein du Groupe SNCF est strictement encadrée par un document approuvé par le Conseil d’administration de SNCF SA intitulé le cadre de gestion des risques financiers. Il définit les modalités de gestion des risques financiers et précise les instruments autorisés et les limites d’intervention des métiers.

Ce cadre de gestion rappelle le rôle central de la Direction Financement et Trésorerie qui a pour vocation d’assurer le pilotage stratégique et financier du Groupe SNCF. Elle assure le financement de l’ensemble des entités du groupe, ainsi que la gestion des risques financiers. 

Le Groupe SNCF est exposé aux risques financiers suivants :

1.8.1 Risques de taux

Afin de limiter son exposition à une augmentation de ses charges financières, le Groupe SNCF fixe, dans le cadre de sa stratégie financière, des principes dont l’objectif est de restreindre son exposition au risque de taux.  

Le niveau historiquement bas des taux d’intérêt actuels et la volonté de préserver les équilibres économiques à moyen et long terme, ont conduit le Conseil d’Administration de SNCF SA à opter pour une structure cible de son endettement brut long terme à 90 % à taux fixe. Un intervalle limité de +/- 3 points autour de cette cible reste cependant autorisé.

Pour atteindre cette répartition, le Groupe peut utiliser des produits dérivés optionnels ou d’échange de taux d’intérêt (swaps), dans une optique de couverture. 1.8.2 Risques de liquidité

La stratégie financière de SNCF SA lui impose de disposer à tout moment des ressources financières suffisantes pour financer l’ensemble du Groupe. En complément de ses ressources propres et des concours publics qui lui sont versés, SNCF SA a assuré l’essentiel de son financement sur les marchés de dette organisés ou de gré à gré.

SNCF SA pour couvrir son besoin de financement en 2023 disposait de plusieurs programmes de financement couvrant des maturités plus ou moins longues :

 Programme EMTN (Euro Medium Term Notes), cadre général des emprunts obligataires de SNCF SA, d’un montant maximum de 15 Md€ ;

 Programme ECP (Euro Commercial Paper), format des émissions à court terme d’un montant maximum de 5 Md€ ;

 Programme NEU CP (Negociable European Commercial Paper) d’un montant maximum de 3 Md€.  De plus, SNCF SA bénéficie d’une ligne de crédit revolving de 3,5 Md€ qui n’a jamais fait l’objet de tirage.

Afin de donner une bonne visibilité aux marchés financiers sur la qualité de sa signature, SNCF SA est notée par trois agences de notation : Moody’s, Standard & Poor’s et Fitch. En tant qu’émetteur de titres de créances côtés, SNCF SA se doit de respecter certaines obligations règlementaires, à la fois vis-à-vis de l’AMF, son autorité compétente au titre du programme EMTN, mais aussi des règles et dispositions qui lui sont applicables dans d’autres juridictions.

1.8.3 Risques de change 

Dans le cadre de son activité financière, SNCF SA négocie des financements en devises étrangères qui génèrent un risque de change. SNCF SA n’a pas vocation à demeurer en risque de change ainsi toutes les opérations financières initiées en devise sont systématiquement couvertes afin de les ramener en euro

1.8.4 Risques de contrepartie 

Le Groupe SNCF est exposé à un risque de contrepartie dans le cadre du placement de ses disponibilités et de la souscription de produits dérivés auprès de ses partenaires financiers, dans l’hypothèse où le débiteur se refuserait à honorer tout ou partie de son engagement ou serait dans l’impossibilité de le respecter. 

Afin d’encadrer et de limiter ce risque, les instruments de placements et les dérivés ne sont mis en place qu’avec des établissements financiers correspondants aux critères de notation de crédit et de niveau de Fonds Propres validés par le Conseil d’administration de SNCF SA. Un montant limite d’engagement par établissement bancaire est décidé en fonction de ces critères. Afin de couvrir son risque de contrepartie, SNCF SA procède à des appels de marge auprès de ses contreparties financières. Du collatéral (uniquement sous forme de cash) est appelé à hauteur de la valeur de marché des portefeuilles d’instruments financiers avec chaque contrepartie avec laquelle SNCF SA est en risque net.

1.8.5 Risques sur matières premières

Pour ses besoins de production, le Groupe est exposé aux risques de variations des cours des produits pétroliers ou plus largement d’énergie. Ce risque est géré par l’utilisation d’instruments financiers dérivés fermes ou optionnels (contrats d’échange, options, prix plancher, prix plafond).

1.8.6 Risques liés à l’utilisation des moyens de paiement

SNCF SA règle la quasi-totalité de ses fournisseurs par virement, et par exception dûment autorisée certains fournisseurs peuvent être réglés par prélèvement. 

La sécurisation de l’utilisation des moyens de paiement est assurée par la mise en œuvre d’une procédure de vérification. L’émission de paiements est en effet soumise à l’intervention d’au-moins trois/quatre personnes de deux services distincts, à savoir un opérateur de saisie de factures, un « valideur » de factures (service comptable) et deux signataires des ordres de paiements (service de trésorerie) pour les virements, un seul pour les autorisations de prélèvements.

La Direction du Financement et de la Trésorerie de SNCF SA contrôle les habilitations des personnes utilisant les moyens de paiement (délégations de signatures auprès des banques). 1.8.7 Risques fiscaux

1.8.7.1 Contexte

Les médias, l'opinion publique ainsi que les organisations non gouvernementales accordent une attention croissante aux problématiques d'évasion fiscale internationale par les grands groupes multinationaux. En outre, dans un contexte où les finances publiques subissent une pression grandissante, les gouvernements sont particulièrement attentifs à l'érosion de la base fiscale résultant de l'attribution artificielle de bénéfices imposables au sein de juridictions fiscales différentes de celles où l'activité économique effective a lieu.

En 2015, dans le cadre de son projet BEPS (Base Erosion and Profit Shifting) visant à lutter contre l'érosion de la base d'imposition et le transfert de bénéfices, l'Organisation de coopération et de développement économique (l'OCDE) a publié un ensemble de recommandations permettant une action internationale coordonnée afin de réformer le système de taxation internationale existant et d'en supprimer les faiblesses.

1.8.7.2 Nos engagements 

 S’acquitter du juste montant d’impôt dans le respect des délais légaux. 

 Piloter la politique fiscale de façon responsable. 

 Gérer efficacement le risque fiscal.

  Établir des relations de travail constructives avec les administrations fiscales.

1.8.7.3 Politique et actions

En tant que groupe multinational exerçant ses activités à l'échelle mondiale, le groupe SNCF reconnaît le rôle clé que les impôts jouent dans la construction du budget des pays au sein desquels il développe ses activités. L'ensemble des entités du Groupe soutient l'initiative BEPS et est convaincu que les efforts en matière de transparence fiscale contribueront à limiter la concurrence fiscale déloyale et profiteront ainsi au développement de ses activités.

Le groupe SNCF applique les lignes directrices suivantes :

 les filiales du groupe SNCF agissent comme des

contribuables responsables au niveau mondial, dans le respect des législations fiscales et des règlements applicables,  la SNCF incite les pratiques commerciales éthiques et

transparentes,

 la SNCF promeut un dialogue ouvert et fondé sur la

confiance entre les décideurs en matière de politique fiscale et les entreprises,

 la SNCF dispose d'une équipe fiscale étroitement liée

aux différents acteurs intervenant dans le cadre fiscal international, avec pour objectif principal de se conformer à ce cadre,

 la SNCF s'engage à communiquer des informations

claires et transparentes aux différentes administrations fiscales afin de permettre à ces dernières d'appréhender au mieux la stratégie fiscale du Groupe.

Conformité - S'acquitter du juste montant d'impôt dans le respect des délais légaux

Le groupe SNCF s’engage à se conformer à la législation et à la réglementation fiscale des pays dans lesquels les entités du Groupe exercent une activité. Il s'agit donc de s'acquitter du juste montant d'impôt, dans les délais légaux et auprès de la juridiction fiscale du pays dans lequel cet impôt est dû. Cela implique également de déclarer tous les faits et circonstances pertinents, et de solliciter les exonérations et incitations fiscales existantes. Par ailleurs, le groupe SNCF dépose chaque année auprès de l’administration fiscale française une « déclaration pays par pays » (Country by Country Report, ou CbCR), conformément aux recommandations internationales et à la législation fiscale française.

Cette déclaration comprend, pour chaque territoire d'implantation du Groupe, les données agrégées suivantes relatives à l'exercice considéré :

 le chiffre d'affaires résultant des transactions

intragroupes,

 le chiffre d'affaires résultant des transactions avec des

parties indépendantes,

 le chiffre d'affaires total,  le bénéfice ou la perte avant impôts sur les bénéfices,  les impôts sur les bénéfices acquittés,  les impôts sur les bénéfices dus  le capital social,  les bénéfices non distribués à la fin de l'exercice  le nombre d'employés en équivalent temps plein,  les actifs corporels hors trésorerie et équivalents de

trésorerie.

La preuve d’impôt consiste à comparer un impôt théorique à l’impôt comptabilisé et à expliquer l’écart entre ces deux montants.

Responsabilité dans le pilotage de la politique fiscale

La stratégie fiscale pour le groupe SNCF est définie par la direction des Affaires fiscales Groupe et est déclinée à l’ensemble des entités du groupe SNCF, y compris

GEODIS et Keolis, qu’elles soient établies en France ou à l’étranger.

Aucune de ces entités n’a été définitivement condamnée pour infraction à la législation fiscale.

La direction des Affaires fiscales Groupe veille à ce que l’ensemble des filiales se conforme à la stratégie fiscale définie par le Groupe. Pour ce faire, le directeur fiscal Groupe s’appuie sur l’expertise d’une trentaine de collaborateurs, qui interviennent dans tous les domaines de la fiscalité (France/international, tout type d’impôt…). Des journées de formation sont organisées chaque année par la direction des Affaires fiscales Groupe à destination des métiers financiers afin d’expliquer les mesures nouvelles et répondre aux questions.

La direction des Affaires fiscales du groupe SNCF a la responsabilité de :

 définir la politique de prix de transfert pour l'ensemble

des activités du Groupe, en veillant à ce que les sociétés du groupe SNCF appliquent cette politique,

 s'assurer de la bonne application des dispositions

prévues par les conventions fiscales conclues par les pays dans lesquels opère le groupe SNCF.

Dans le cadre du développement de ses activités commerciales, le groupe SNCF tient compte, parmi d'autres facteurs, de la réglementation fiscale des pays au sein desquels elle intervient, avec pour objectif de maximiser de façon durable la création de valeur pour ses partenaires ou ses salariés.

En outre, toute implantation dans un État est dotée d'une substance économique et commerciale et prend en compte les incidences potentielles sur la réputation et intégrité éthique du groupe SNCF. L’entreprise ne met pas en place de schémas artificiels à visée exclusivement fiscale.

Chaque entité au sein du groupe SNCF adopte une démarche responsable et prudente : aucun dispositif dont le but principal ou exclusif serait fiscal n'est mis en oeuvre. Par ailleurs, en matière de transactions transfrontalières, le groupe SNCF applique les principes de l'OCDE et s'assure que les règles en matière de prix de transfert définies au sein du Groupe respectent le « principe de pleine concurrence ». Ces transactions transfrontalières font l'objet d'une documentation au sein du Groupe et sont intégralement déclarées auprès des administrations lorsque cela est exigé par la réglementation fiscale du pays.

Chaque projet majeur pour l’entreprise fait l’objet d’un passage devant un comité d’engagement pour validation. Pour chacun de ces projets, la direction fiscale est sollicitée et rédige une analyse des aspects fiscaux du projet. Son analyse comporte un avis et le cas échéant des recommandations qui font l’objet d’un échange avec le porteur du projet. La direction des Affaires fiscales Groupe peut être amenée à intervenir au sein de comités des engagements afin de donner son avis devant les membres.

Gestion efficace du risque fiscal

Eu égard à l'étendue des activités et des obligations fiscales qui incombent au Groupe, des incertitudes liées à l'interprétation de dispositions fiscales locales ou internationales peuvent parfois apparaître. En outre, des conflits de compétences juridictionnelles peuvent conduire à des désaccords concernant le pays susceptible d'appréhender le bénéfice imposable. Le groupe SNCF entend à la fois identifier, évaluer et contrôler tout risque fiscal, afin de veiller à sécuriser l'ensemble de ses opérations. En cas d'incertitude ou de complexité dont le degré peut présenter un risque fiscal, l'avis d'un conseil externe est sollicité, notamment en matière de fiscalité internationale.

Salariés qualifiés et enjeux fiscaux sécurisés Le groupe SNCF emploie des salariés qualifiés dans tous les domaines financiers. Ces experts ont la responsabilité de la gestion de la fiscalité, liée à la fois aux retenues à la source et aux déclarations d'impôts.

La direction des Affaires fiscales du groupe SNCF assure le respect des obligations pour l'ensemble des impôts et taxes, tels que notamment en matière de TVA, d'impôt sur les sociétés, et d'impôt sur les salaires. Afin de sécuriser les enjeux fiscaux des opérations qui sont envisagées, les projets majeurs donnent lieu à assistance et conseil de la part de la direction des Affaires fiscales du Groupe et les principaux contrats font l’objet d’une revue et analyse fiscale avant signature.

Les déclarations de résultats fiscaux sont également revues par les équipes fiscales de la direction des Affaires fiscales de la SNCF et au sein de Keolis, pour l’ensemble des entités membres du groupe d’intégration fiscale SNCF (236 sociétés en 2024) et du groupe d’intégration fiscale Keolis (260 sociétés en 2024) en France. La direction des Affaires fiscales Groupe est notamment composée :   d’une part, de fiscalistes en charge d’un périmètre

d’entités. Cette proximité avec les opérationnels permet de connaître les projets et de répondre aux questions au quotidien,

 d’autre part de fiscalistes spécialisés (prix de transfert, TVA notamment) qui sont en mesure de produire des analyses plus complexes,

 et d’un salarié en charge de la veille fiscale. Relation de travail constructive avec les administrations fiscales

Le groupe SNCF et les entités qui le composent entretiennent des relations de travail professionnelles, coopératives et respectueuses avec l'ensemble des autorités fiscales des juridictions dans lesquelles ils opèrent.

2. LE CONTRÔLE INTERNE

2.1 DÉFINITION ET OBJECTIFS

Le contrôle interne donne à la gouvernance du Groupe et de façon plus générale à chaque manager, une vision sur la maîtrise des différents processus. Il couvre les processus internes de l’entreprise et sa finalité est d’éviter ou de réduire les risques identifiés. Les grands objectifs en sont :  la conformité aux lois et aux règlements,  le bon fonctionnement des processus internes,

notamment ceux concourant à la sauvegarde des actifs,

 l’application des instructions et des orientations fixées

par la direction générale,

 la fiabilité de  l’information financière et extrafinancière. Comme tout dispositif de contrôle, il ne peut cependant fournir une garantie absolue que tout risque soit totalement maîtrisé ou éliminé.

2.2 RÉFÉRENTIEL UTILISÉ

Le référentiel de contrôle interne du Groupe s’appuie :  sur le cadre de référence de l’AMF (Autorité des Marchés Financiers) de juillet 2010. Ce cadre identifie notamment cinq composantes :

 une organisation comportant une définition claire des

responsabilités, disposant des ressources et des composantes adéquates et s’appuyant sur des procédures, des systèmes d’information, des outils et des pratiques appropriés,

 la diffusion en interne d’informations pertinentes et

fiables,

 un système visant à recenser et analyser les

principaux risques et à s’assurer de l’existence de procédures de gestion de ces risques,  des activités de contrôle proportionnées aux enjeux,  une surveillance permanente du dispositif.

 sur des sujets Conformité tels l’anticorruption, RGPD (Règlement Général sur la Protection des Données) ou le devoir de vigilance.  

2.3 ANIMATION ET PILOTAGE

Les différentes SA du Groupe sont placées en responsabilité première sur leur contrôle interne y compris pour les filiales qui leur sont rattachées.

Les ambitions du Groupe en matière de contrôle sont définies au travers du référentiel contrôle interne Groupe.

La comitologie en place est la suivante :

 un COPIL Risques & Compliance qui réunit le directeur

général délégué Stratégie & Finances, le directeur Financier, la directrice Groupe du Contrôle Interne, le directeur de l’Éthique Groupe, la directrice de l’Audit Interne et Risques Groupe, le Directeur Juridique et Conformité Groupe. Il regroupe le management des risques, la conformité, le contrôle interne et l’audit interne et constitue l’organe de pilotage de la Holding des missions d’assurance et de contrôle afin de renforcer la gouvernance des risques au sein du Groupe. 

 un Comité Contrôle Interne Activités qui réunit les

Directeurs / Responsables du contrôle interne des Activités du Groupe. Il assure la mise en œuvre des objectifs fixés en COPIL Risques & Compliance, le partage des pratiques au sein du Groupe, la mise en place des projets transverses au Groupe en matière de contrôle interne (formation, évaluation des dispositifs, …). 

 une rencontre mensuelle de la Directrice des Comptabilités et du Contrôle Interne Groupe avec chaque directeur des fonctions de contrôle (audit interne et risques, conformité, éthique).

 une animation régulière du réseau des correspondants

œuvrant au sein des SA, Activités, Métiers et Directions transverses du Groupe SNCF (animation orchestrée à la maille Groupe et déclinée par chaque SA, y compris dans leurs filiales).

Un référentiel de points de contrôle commun au Groupe couvre les processus figurant dans le guide d’application du cadre de référence de l’AMF ainsi que les différentes composantes de « l’environnement de contrôle » et certains processus spécifiques, notamment en termes de conformité (anticorruption, RGPD, devoir de vigilance, …). Un outil de contrôle interne est déployé au sein des 5

SA/SAS afin de procéder à l’évaluation de processus du Groupe SNCF couverts par le contrôle interne (environnement de contrôle, achats, ressources humaines, notes de frais, …). L’exploitation des résultats, donne lieu, au besoin, à la définition de plans d’action collectifs et individuels ainsi qu’à la mise à disposition de bonnes pratiques.

Un plan de contrôle interne spécifique filiales (hors GEODIS et KEOLIS) est déployé pour les filiales qui n’en disposent pas.

GEODIS et KEOLIS disposent de leur propre direction de contrôle interne et de leur propre plan de contrôle interne.

3. LES DIRECTIONS DE L’AUDIT INTERNE DU GROUPE

La fonction audit interne Groupe est assurée par la

Direction de l’Audit Interne et des risques Groupe (DAR), ainsi que par les directions de l’audit interne de Keolis et Geodis. 

La Directrice de l’Audit et des risques Groupe est nommée par la Direction Générale du Groupe SNCF. Elle est rattachée au Directeur Risques, Audits, Sécurité et Sûreté. 

La Directrice de l’Audit Groupe dispose d’un accès direct aux Présidents de chacune des SA, à qui elle rend compte de l’activité d’audit interne sur leur périmètre, et avec lesquels elle échange régulièrement et chaque fois que nécessaire.  

Elle entretient un lien fonctionnel avec les trois Comités d’audit, des comptes et des risques (SA SNCF, SA Voyageurs et SNCF Réseau) auxquels elle participe et rapporte. 

La directrice de l’audit et des risques Groupe rend régulièrement compte de l’activité de la fonction d’audit interne du Groupe au Comité d’audit, des comptes et des risques de la SA SNCF : présentation des plans d’audit interne annuels, des conditions de leur réalisation et des principaux enseignements, du suivi de la mise en œuvre des recommandations issues des audits.  

La DAR ainsi que les deux autres directions de l’audit interne exercent leurs missions d’audit en toute indépendance et avec objectivité. Leurs activités sont encadrées par la Charte d’audit interne, approuvée par la gouvernance du Groupe SNCF. 

Tous les auditeurs internes et les éventuels prestataires externes s’engagent à respecter les règles de déontologie du Cadre de Référence International des Pratiques Professionnelles (CRIPP) décliné en France par l’Institut Français de l’Audit et du Contrôle Internes (IFACI). 

Des modalités spécifiques sont mises en œuvre par la DAR pour la réalisation d’audits portant sur le périmètre des facilités essentielles de SNCF Réseau afin de garantir le respect de l’ensemble des dispositions légales et réglementaires attachées à l’exercice de ces fonctions. En déclinaison du Plan de Gestion des Informations Confidentielles (PGIC) établi par SNCF Réseau, la DAR a signé un accord de confidentialité avec SNCF Réseau. 

Pour réaliser leurs missions, les trois directions de l’audit interne s’appuient sur une méthodologie rigoureuse et éprouvée, conforme aux normes professionnelles en la matière. Certifiée par IFACI Certification depuis juin 2006, la DAR a vu renouveler sa certification professionnelle en 2024 sans aucun manquement.

Les missions d’audit interne s’inscrivent dans le cadre de trois plans d’audit annuels :  d’une part, les trois

périmètres du plan d’audit du Groupe public unifié (SA SNCF & RLE, SNCF Voyageurs, SNCF Réseau & SNCF

Gares et Connexions), et d’autre part, les plans d’audit de Geodis et Keolis.

Afin de permettre au Groupe SNCF d’avoir une meilleure assurance de la couverture de ses risques, la DAR s’appuie sur la cartographie des risques majeurs du Groupe SNCF ainsi que celles de SNCF Voyageurs et SNCF Réseau pour proposer les plans d'audit adaptés aux risques liés à l’activité des SA SNCF (intégrant Rail Logistics Europe), SNCF Voyageurs et SNCF Réseau (y compris SNCF Gares & Connexions) et aux contrôles mis en œuvre. Il en est de même de Geodis et Keolis dont les plans d’audit sont définis en fonction de leurs risques

majeurs.

Un dialogue étroit avec les dirigeants des SA/SAS accompagne l’élaboration et la consolidation des plans d’audit. 

Les Présidents et leurs COMEX valident les plans d’audit ou la partie du plan relevant de leur périmètre, avant leur approbation par les Comités d’audit, des comptes et des risques.

Les trois plans d’audits annuels sont présentés par la directrice de l’audit et des risques Groupe au Comité d’audit, des comptes et des risques de la SA SNCF afin de lui donner une vision d’ensemble du dispositif de maîtrise des risques du Groupe.

La DAR a réalisé, en 2024, une soixantaine de missions d’audit. Les rapports, assortis de recommandations destinées à réduire les risques identifiés, ont été restitués aux commanditaires et membres des COMEX concernés. Chaque Président est en outre informé des éléments et enseignements majeurs des audits de son périmètre de responsabilité. 

La mise en œuvre effective des plans d’actions, établis en déclinaison des recommandations, fait l’objet de suivis réguliers par la DAR. La synthèse et les conclusions de ces suivis sont périodiquement présentées par la DAR aux Présidents, ainsi que, chaque semestre, aux trois Comités d’audit, des comptes et des risques. 

Le bilan annuel d’activité de la DAR est présenté au comité des Présidents ainsi qu’aux trois Comités d’audit, des comptes et des risques.

La DAR conduit également des audits relatifs à la Sécurité des Systèmes d’Information (SSI) sur le périmètre du

Groupe intégrant Keolis. Elle réalise ainsi chaque année des audits fonctionnels et techniques de façon à éclairer les métiers et les équipes SI des risques auxquels ils sont confrontés en cas de compromission de leurs SI. Elle s’assure notamment de la conformité et de l’efficacité des règles opérationnelles de sécurité des SI sur le périmètre du Groupe. Elle a ainsi mené dix-sept missions en 2024 sur des périmètres métiers ou des socles technologiques à forts enjeux : applications manipulant des données sensibles, applications essentielles supportant les processus métier critiques du Groupe, évaluation de la maturité d’entités ou de filiales en lien avec les bonnes pratiques SSI (normes ISO 27001/27002), … La DAR, dans sa double mission audit interne et management des risques, veille par ailleurs à coordonner son action avec les autres fonctions d’assurance et de contrôle du Groupe SNCF (contrôle interne, éthique, conformité). Elle anime à cet effet un comité ad hoc qui se réunit 5 fois par an. Elle entretient des relations régulières avec les Commissaires aux Comptes (CAC) et la Mission de Contrôle Économique et Financier des Transports (MCEFT). 

Dans le cadre du plan d’audit 2024, la direction de l’audit interne de Keolis a réalisé 19 audits dont 4 missions hors plan, qui adressent aussi bien des problématiques de contrôle interne, des revues d’engagements contractuels, de revue cybersécurité (en collaboration avec les équipes de la DAR), à la Holding et dans les 4 divisions opérationnelles (Grands réseaux urbains France, Ile-deFrance et Territoires, Europe Continentale, Overseas).   A noter que, sur les 19 missions, 14 sont clôturées et 5 sont en cours avec pour objectif d’être clôturées à fin mars.  

Les rapports sont majoritairement assortis, sauf dans le cas de « lookback », de recommandations qui font l’objet d’un suivi de la Direction de l’Audit Interne présenté 2 fois par an au Comité Exécutif ainsi qu’au Comité d’Audit de Keolis.

La direction de l’audit interne de Geodis a réalisé et restitué huit audits en 2024. Ces audits, majoritairement menés cette année à l’international, ont permis d’aborder des thématiques de contrôle interne et conformité sur un échantillon de filiales.

Les recommandations font l’objet d’un suivi par la direction de l’audit et d’une présentation régulière à la présidente, ainsi qu’au comité Audit et Risques de Geodis.              

4. LES ASSURANCES

La Direction Juridique du Groupe met en œuvre la couverture des risques des entités du groupe SNCF auprès des compagnies d’assurances.  Dans ce cadre, ses missions sont de concevoir et déployer la politique d’assurance du groupe public unifié. Cette action est exercée dans une démarche mutualisée améliorant les garanties des principales sociétés et de leurs filiales tout en leur faisant bénéficier de conditions tarifaires compétitives, malgré les tensions rencontrées sur le marché de l’assurance des grands risques. Les polices d’assurances négociées et suivies par la Direction Juridique du Groupe avec les courtiers et assureurs protègent les actifs du groupe face aux événements aléatoires susceptibles d’impacter ses comptes, par effet d’intensité ou par effet de fréquence. Elles couvrent un large portefeuille de contrats pour tous types de garanties, en particulier les programmes suivants :

 dommages aux biens (y compris dommages ayant pour

origine des événements d’origine climatique) et pertes financières consécutives,

 responsabilité civile,   flotte automobile,  risques cyber,  responsabilité civile construction.

La Direction Juridique du Groupe supervise par ailleurs la « captive de réassurance » SNCF RE, avec pour finalité de réassurer pour partie des risques majeurs de dommages et de responsabilité civile et ainsi faciliter les négociations avec les assureurs. 

5. LES CONTRÔLES INSTITUTIONNELS

Le Groupe dispose d’un environnement de contrôle institutionnel spécifique, il est soumis au contrôle :

 de la Cour des Comptes,  du Commissaire du Gouvernement,  de la Mission de Contrôle Économique et Financier des Transports (MCEFT),  de l’Agence des Participations de l’État (APE),  de l’Autorité de Régulation des Transports (ART),  de l’Établissement Public de Sécurité Ferroviaire

(EPSF),  du Haut Comité du système de transport ferroviaire

national. 

L’audit des comptes est assuré par deux commissaires aux comptes nommés par l’Assemblée générale ordinaire, à l’issue d’une procédure d’appel d’offres, après avis du Comité d’Audit, des Comptes et des Risques, et sur proposition du conseil d’administration. Chaque filiale significative est auditée par au moins un des deux commissaires aux comptes du Groupe SNCF.

La certification du rapport de durabilité, incluant les éléments de taxonomie, est réalisée par les commissaires aux comptes. 

Ces différentes instances ont notamment pour mission de vérifier que le Groupe SNCF respecte les obligations qui s’imposent, particulièrement dans le domaine comptable et financier.

RAPPORT DE DURABILITÉ

RAPPORT DE DURABILITÉ                                 50

1.  INFORMATIONS GÉNÉRALES - ESRS 2      53

1.1 BASE POUR LA PRÉPARATION DE LA

DÉCLARATION DE DURABILITÉ                                            53

1.1.1   Base générale pour la préparation des états de durabilité -

BP-1                                                                                             53

1.1.2   Publication d’informations relatives à des circonstances

particulières - BP-2                                                                       53

1.2 GOUVERNANCE            55

1.2.1   Le rôle des organes d’administration, de direction et de

surveillance - GOV-1                                                                     55

1.2.2   Informations transmises aux organes d’administration, de direction et de surveillance et enjeux de durabilité traités par ces organes - GOV-2       58

1.2.3   Intégration des performances en matière de durabilité dans les mécanismes d’incitation - GOV-3            58

1.2.4   Déclaration sur la vigilance raisonnable - GOV-4        60

1.2.5   Gestion des risques et contrôles internes concernant

l’information en matière de durabilité GOV-5                                61

1.3 STRATÉGIE    61

1.3.1   Stratégie, modèle économique et chaîne de valeur - SBM-1

                                                                                                     61

1.3.2   Intérêts et points de vue des parties prenantes - SBM-2 70

1.3.3   Impacts, risques et opportunités matériels et lien avec la

stratégie et le modèle économique - SBM-3                                 73

1.4 GESTION DES IMPACTS, RISQUES ET

OPPORTUNITÉS                                                                     92

1.4.1   Description du processus d’identification et d’évaluation des impacts, risques et opportunités matériels - IRO-1       92

1.4.2   Exigences de publication au titre des ESRS couvertes par le rapport de durabilité - IRO-2        108

2.  INFORMATIONS ENVIRONNEMENTALES    109

2.1 TAXONOMIE   109

2.1.1   Enjeux de la réglementation Taxonomie pour le Groupe

SNCF                                                                                          109

2.1.2   Le périmètre éligible du Groupe 110

2.1.3   L’alignement du groupe SNCF    112

2.1.4   Méthodologie               116

2.2 CHANGEMENT CLIMATIQUE - ESRS E1       121

2.2.1   Plan de transition pour l’atténuation du changement

climatique - E1-1                                                                         121

2.2.2   Politiques liées à l’atténuation du changement climatique et à l’adaptation de celui-ci - E1-2     124

2.2.3   Actions et ressources - E1-3       126

2.2.4   Cibles liées à l’atténuation du changement climatique et à

l’adaptation de celui-ci- E1-4                                                      134

2.2.5   Consommation d’énergie et mix énergétique - E1-5    139

2.2.6   Émissions brutes de GES des scopes 1, 2, 3 et émissions

totales de GES - E1-6                                                                 141

2.2.7   Projets d’absorption et d’atténuation des GES financés au

moyen de crédits carbone – E1-7                                               144

2.2.8   Tarification interne du carbone – E1-8         144

2.3 POLLUTION - E2             145

2.3.1   Politiques en matière de pollution - E2-1     145

2.3.2   Actions et ressources relatives à la pollution - E2-2    145

2.3.3   Cibles en matière de pollution - E2-3           146

2.3.4   Pollution de l’air, de l’eau et des sols - E2-4                146 2.4 BIODIVERSITÉ ET ÉCOSYSTÈMES - ESRS E4      146

2.4.1 Plan de transition et prise en considération de la biodiversité et des écosystèmes dans la stratégie et le modèle économique -

E4-1                                                                                            146

2.4.2 Politiques relatives à la biodiversité et aux écosystèmes -

E4-2                                                                                            146

2.4.3 Actions et ressources liées à la biodiversité et aux

écosystèmes - E4-3                                                                    150

2.4.4 Cibles liées à la biodiversité et aux écosystèmes - E4-4 152

2.4.5 Indicateurs d’impact concernant l’altération de la

biodiversité et des écosystèmes - E4-5                                      152

2.5 UTILISATION DES RESSOURCES ET ÉCONOMIE

CIRCULAIRE - ESRS E5                                                       152

2.5.1 Politiques en matière d’utilisation des ressources et

d’économie circulaire - E5-1                                                       152

2.5.2 Actions et ressources relatives à l’utilisation des ressources et à l’économie circulaire - E5-2       155

2.5.3 Cibles relatives à l’utilisation des ressources et à l’économie

circulaire – E5-3                                                                         162

2.5.4 Flux de ressources entrants – E5-4                163

2.5.5 Flux de ressources sortants – E5-5                164 2.6 QUESTION DE DURABILITÉ SPÉCIFIQUE:

SENSIBILISER LA SOCIÉTÉ AUX ENJEUX

ENVIRONNEMENTAUX ET SOCIAUX                                  167

2.6.1 Politique         167

2.6.2 Actions et ressources    168

2.6.3 Cibles             170

3.  INFORMATIONS SOCIALES             170

3.1 PERSONNEL DE L’ENTREPRISE - S1           170

3.1.1   Politiques concernant le personnel de l’entreprise -S1-1 170

3.1.2   Processus de dialogue avec le personnel de l’entreprise et

ses représentants– S1-2                                                             178

3.1.3   Processus de réparation des impacts négatifs - S1-3 181

3.1.4   Actions concernant les impacts matériels sur le personnel –

S1-4                                                                                            183

3.1.5   Cibles liées à la gestion des IRO matériels – S1-5      196

3.1.6   Caractéristiques des salariés - S1-6           198

3.1.7   Couverture des négociations collectives et dialogue social –

S1-8                                                                                            199

3.1.8   Indicateurs de diversité - S1-9     200

3.1.9   Salaires décents - S1-10             200

3.1.10 Indicateurs de santé et de sécurité - S1-14                 200

3.1.11 Indicateurs de rémunération - S1-16           201

3.1.12 Cas, plaintes et incidents graves en matière de droits

humains - S1-17                                                                         201

3.2 TRAVAILLEURS DE LA CHAÎNE DE VALEUR - ESRS

S2                                                                                           202

3.2.1   Politiques relatives aux travailleurs de la chaîne de valeur -

S2-1                                                                                            202

3.2.2   Processus de dialogue avec les travailleurs de la chaîne de valeur au sujet des impacts – S2-2               207

3.2.3   Processus visant à remédier aux impacts négatifs - S2-3208

3.2.4   Actions concernant les impacts matériels sur les travailleurs de la chaîne de valeur - S2-4       209

3.2.5   Cibles liées à la gestion des IRO - S2-5      213

3.3 COMMUNAUTÉS AFFECTÉES - S3               214

3.3.1   Politiques relatives aux communautés affectées - S3-1 214

3.3.2   Processus de dialogue avec les communautés affectées –

S3-2                                                                                            216

3.3.3   Processus visant à remédier aux impacts négatifs - S3-3217

3.3.4   Actions concernant les impacts matériels sur les

communautés affectées - S3-4                                                   218

3.3.5   Cibles liées à la gestion des IRO matériels - S3-5       219

3.4 CONSOMMATEURS ET UTILISATEURS FINAUX - S4 219

3.4.1   Politiques relatives aux consommateurs et utilisateurs

finaux - S4-1                                                                               219

3.4.2   Processus de dialogue avec les consommateurs et

utilisateurs finaux - S4-2                                                             224

3.4.3   Processus visant à remédier aux impacts négatifs matériels

- S4-3                                                                                          226

3.4.4 Actions concernant les IRO matériels sur les

consommateurs et utilisateurs finaux - S4-4                               227

3.4.5 Cibles liées à la gestion des IRO matériels - S4-5             236

4.  INFORMATIONS EN MATIÈRE DE

GOUVERNANCE                                               238

4.1 CONDUITE DES AFFAIRES - G1    238

4.1.1 Politiques en matière de conduite des affaires et culture

d’entreprise - G1-1                                                                      238

4.1.2 Gestion des relations avec les fournisseurs - G1-2      243

4.1.3 Prévention et détection de la corruption et des pots-de-vin -

G1-3                                                                                           245

4.1.4 Cas de corruption ou versements de pots-de-vin - G1-4 249

4.1.5 Pratiques en matière de paiement - G1-6     249

5.  ANNEXES    251

RAPPORT DE CERTIFICATION DU RAPPORT DE DURABILITÉ          XXX

Éléments de contexte et principales limites pour le premier exercice

Plusieurs interprétations des textes demeurent, pour lesquelles des précisions supplémentaires de la part des organismes de normalisation ou de régulation sont attendues, notamment concernant les normes sectorielles d'application des ESRS.  

Le Groupe a appliqué les exigences normatives fixées par les ESRS :   

 Telles qu’applicables à la date d’établissement du rapport de durabilité 

 Sur la base des informations disponibles 

 Dans les délais d’établissement du rapport de durabilité.  Ces difficultés d'accès à des données fiables ont pu contraindre le Groupe à communiquer des informations sur un périmètre partiel et/ou à recourir à des estimations qui pourront être affinées à mesure que la qualité des données disponibles s'améliore. 

Les principales limites portant sur les informations publiées sont de natures suivantes.  

Informations partielles relatives à la chaine de valeur

Ce rapport de durabilité couvre la chaîne de valeur amont et aval du groupe SNCF. Toutefois, en dépit des efforts importants engagés par le Groupe dans le cadre de cette première année d’application et en raison notamment de difficultés d’accès aux informations disponibles dans le délai imparti, la couverture de la chaîne amont a été limitée, en ce qui concerne les fournisseurs, au rang 1 [cf. Base générale de la préparation des états de durabilité - BP-1 ; 1.1.1.2 Couverture de la chaine de valeur dans la déclaration].

Le groupe SNCF poursuit ses travaux en lien avec ses parties prenantes afin d’accroitre la portée de sa chaine de valeur, en s’appuyant notamment sur les données de durabilité qui seront publiées par ses principaux fournisseurs.

Informations non publiées

Certains indicateurs quantitatifs exigés par la norme ne sont actuellement pas suivis par le groupe SNCF. Leur élaboration et consolidation à l’échelle du Groupe n’a pas pu être réalisée pour ce premier exercice. Cela concerne principalement :

 Pollution - E2 – chapitre 2.3.4 Pollution de l’air, de l’eau et des sols - E2-4 

 Biodiversité - E4, chapitre 2.4.1 Plan de transition E4-1  

 Biodiversité – E4, chapitre 2.4.5 Indicateurs d’impact concernant l’altération de la biodiversité et des écosystèmes – E4-5  

 Utilisation des ressources et économie circulaire – E5, chapitre 2.5.4 Flux de ressources entrants – E5-4  

 Personnel de l’entreprise – S1 ; chapitre 3.1.7

Couverture des négociations collectives (hors France) 

 Personnel de l’entreprise – S1 ; chapitre 3.1.9 Salaires décents.

Informations publiées sur un périmètre partiel ou à définition hétérogène

Les limites inhérentes à l’organisation du Groupe et à ses systèmes actuels de reporting interne n’ont pas permis la publication de certains indicateurs quantitatifs sur un périmètre consolidé pour ce premier exercice. Ces limites sont exprimées dans la description des informations présentées au sein des sections du rapport de durabilité concernées.   

 Cas des indicateurs dont la définition n’est pas homogène entre toutes les entités du Groupe et dans toutes les zones géographiques et dont la consolidation est ainsi rendue complexe. Dans ces cas, le Groupe a fait le choix de publier les informations sur un périmètre cohérent (Groupe SNCF en France ou Sociétés ferroviaires selon les cas) ou de juxtaposer les indicateurs pour les différents périmètre (déclinaison de l’indicateur pour les sociétés ferroviaires, GEODIS, Keolis) : 

 Changement climatique – E1 ; chapitre 2.2.1 Plan de transition 

 Changement climatique – E1 ; chapitre 2.2.1 Consommation d’énergie et mix énergétique - E1-5, voir 1.1.1.1 Périmètre de consolidation.

 Utilisation des ressources et économie circulaire – E5, chapitre 2.5.5.2 Déchets, voir 1.1.1.1 Périmètre de consolidation.

 Personnel de l’entreprise – S1, chapitre 3.1.10

Indicateurs de santé et sécurité 

 Cas des indicateurs qui ne sont pas suivis pour l’ensemble du Groupe et dont la consolidation à l’échelle du Groupe n’a pas pu être réalisée pour ce premier exercice : 

 Personnel de l’entreprise – S1 ; chapitre 3.1.8 Indicateurs de diversité 

 Personnel de l’entreprise – S1 ; chapitre 3.1.10 Indicateurs de santé et sécurité

 Personnel de l’entreprise – S1, chapitre 3.1.11 Indicateurs de rémunération 

 Conduite des affaires – G1 ; chapitre 4.1.5 Pratiques en matière de paiement 

Dans une démarche d’amélioration continue, le groupe SNCF met en œuvre des plans d’action afin d’assurer la publication progressive à l’avenir des 3 typologies de limitation ci-dessus. Cette démarche peut se traduire par exemple, par la mobilisation des directions DAG, RH et SST des différentes SA, par les directeurs en charge au sein de SNCF SA pour trouver les solutions de reporting soit pour étendre les bonnes pratiques de la direction achat groupe (DAG) vers les entités concernées afin d’élargir au groupe entier les indicateurs sur les délais de paiement, ou soit pour collecter plus largement la donnée RH et SST.

Informations dont la définition diffère de la norme La définition de certains indicateurs diffère de celle exigée par la norme. Dans ce cas, les informations contextuelles publiées précisent la formule de calcul adoptée par le groupe SNCF. 

 Personnel de l’entreprise – S1, chapitre 3.1.6.4 Départ de salariés et turnover 

 Personnel de l’entreprise – S1 ; chapitre 3.1.10 Indicateurs de santé et sécurité 

 Personnel de l’entreprise – S1, chapitre 3.1.11 Indicateurs de rémunération.

Un travail de mise en conformité avec la formule de calcul prévue par la norme a été engagé.

1. INFORMATIONS GÉNÉRALES - ESRS 2

1.1 BASE POUR LA PRÉPARATION DE LA

DÉCLARATION DE DURABILITÉ

1.1.1 Base générale pour la préparation des états de durabilité - BP-1

1.1.1.1 Périmètre de consolidation 

Définitivement adoptée par le Sénat le 14 juin 2018, la réforme ferroviaire est entrée en vigueur le 1er janvier 2020. Elle conduit à créer un Groupe rattaché à une unique structure juridique de type société anonyme (SA) détenue par l’État et qui établit des comptes consolidés en normes IFRS.

Le rapport de durabilité est établi sur le même périmètre que celui du rapport financier consolidé du Groupe, à l’exception des entités sous influence notable qui sont exclues du rapport de durabilité.

Certaines restrictions de périmètre peuvent s’appliquer selon les indicateurs :

 Les données quantitatives environnementales couvrent :

 96% des entités contributives au chiffre d’affaires

consolidé du Groupe pour les données relatives aux consommations d’énergie et émission de GES des scopes 1 et 2 présentées dans E1 – Changement climatique.

 75% des entités contributives au chiffre d’affaires

consolidé du Groupe pour les données relatives aux déchets dans E5 – Utilisation des ressources et économie circulaire 

Les données quantitatives sociales comprennent les filiales de plus de 150 salariés.

Les données quantitatives d’effectifs couvrent 98% du périmètre groupe.

Sauf mention explicite, les données quantitatives santé - sécurité couvrent 78% du périmètre correspondant au Groupe SNCF consolidé en France.

Les particularités de périmètre de chaque indicateur sont indiquées lors de leur publication.

Les périmètres sont définis comme suit :

 Périmètre ferroviaire : SNCF SA, SNCF Réseau, SNCF Gares & Connexions, SNCF Voyageurs, Fret SNCF,

SNCF OptimServices. Le périmètre ferroviaire est appelé « la SNCF » ou « les sociétés ferroviaires » dans le rapport.

 Périmètre Groupe SNCF : SNCF SA, SNCF Réseau, SNCF Gares & Connexions, SNCF Voyageurs, Fret SNCF, SNCF OptimServices, Keolis, GEODIS, et leurs filiales consolidées (RLE, Orféa,…).

Au sein du groupe SNCF, seules les entités consolidantes EIP SNCF SA et SNCF Réseau sont concernées par établissement d’un rapport de durabilité en 2025.  Les entités qui remplissent les critères d’assujettissement à la DPEF en 2024 mais qui ne sont pas encore concernées par la CSRD, sont dispensées de DPEF car incluses dans le rapport CSRD 2024 de la société nationale SNCF SA.

1.1.1.2 Couverture de la chaîne de valeur dans la déclaration

L’évaluation des impacts, risques et opportunités couvre l’ensemble des activités du Groupe, les pays à risques, les différents fournisseurs et typologies de clients.

Le rapport de durabilité du groupe SNCF présente des informations quantitatives et qualitatives sur la chaîne de valeur amont et aval :

  Fournisseurs de rang 1

 Toutes typologies de clients

 Salariés et personnels externes

 Autres parties prenantes : riverains et associations de riverains, Nature, ONG, Autorités organisatrices de la Mobilité (AOM), associations de consommateurs, collectivités territoriales, etc.

L’évaluation des impacts, risques et opportunités couvre l’ensemble des activités du Groupe, les pays à risques, les fournisseurs et leur chaîne de valeur portant les principaux impacts négatifs, les différentes typologies de clients. Certaines politiques (droits humains et Achats responsables) s’étendent à la chaîne de valeur amont et aval. Les autres politiques ciblent les impacts matériels de l’entreprise (atténuation et adaptation au changement climatique, biodiversité, économie circulaire, éthique, ressources humaines).

Les actions et les cibles couvrent principalement les activités du Groupe. Certaines actions concernent les fournisseurs de rang 1 [cf. Travailleurs de la chaîne de valeur – ESRS S2].

Les métriques publiées portant sur les émissions de gaz à effet de serre couvrent la chaîne de valeur amont et aval (scopes 1, 2 et 3). Les autres métriques portent sur les activités du Groupe.

La chaîne de valeur est décrite dans la suite du rapport [cf. Informations générales – ESRS 2 ; Modèle économique et chaîne de valeur – SBM-1].  

1.1.1.3 Options suivies concernant l’omission de certaines informations 

Le groupe SNCF ne fait pas usage de l’option permettant d’omettre une information particulière relative à la propriété intellectuelle, au savoir-faire ou aux résultats d’innovation.

Le groupe SNCF ne prévoit pas d’exemption de publication d’informations portant sur des évolutions imminentes ou des affaires en cours de négociation. Le groupe SNCF omet certaines informations de nature sensible dans le contexte d’ouverture à la concurrence.  Le coût des actions prévues pour les années à venir relève de données prévisionnelles de nature sensible sur lesquelles le Groupe ne souhaite pas communiquer dans le contexte d'ouverture à la concurrence. Les actions concernées sont : 

 Le plan de transition et les actions pour l’atténuation du changement climatique [cf. Chapitre changement climatique – ESRS E1] 

 Les actions relatives à l’utilisation des ressources et à l’économie circulaire [cf. Utilisation des ressources et économie circulaire – E5] 

 Les actions concernant les impacts matériels sur le personnel de l’entreprise, pour la santé et la sécurité, la diversité, l’équité, l’inclusion, le dialogue social [cf. Personnel de l’entreprise – S1].

1.1.2 Publication d’informations relatives à des circonstances particulières - BP-2

1.1.2.1 Horizons temporels 

Le groupe SNCF se réfère à des horizons temporels spécifiques pour l’analyse de ses risques physiques : 2030 pour le court terme, 2050 pour le moyen terme, 2100 pour le long terme.

En effet, ces horizons temporels sont ceux des deux scénarios du GIEC sur lesquels repose l’analyse des risques de transition, le RCP 4.5 à (scénario d’émissions modérées) et le RCP 8.5 (scénario d’émissions élevées). Ils prennent également en considération la durée de vie de l’ensemble des actifs et activités du Groupe. 1.1.2.2 Estimations concernant la chaîne de valeur Pour le calcul des émissions de gaz à effet de serre, le groupe SNCF utilise :

 Les facteurs d’émissions issus de sources publiques

base de données de fournisseurs pour les achats de biens, de services et d’immobilisations.

Les facteurs d’émissions sont détaillés dans la partie Émissions brutes de GES des scopes 1, 2, 3 et émissions totales de GES du chapitre changement climatique – ESRS E1. 

À partir de 2025, l’outil SWEEP, qui collecte des données réelles, sera utilisé pour les postes Achats 3.1, 3.2 et 3.4 pour le périmètre des sociétés ferroviaires. 

Les émissions indirectes sont calculées à partir de différentes sources de données. [cf. Changement climatique – E1 ; Émissions brutes de GES des scopes 1, 2, 3 et émissions totales de GES]. 

1.1.2.3 Sources d'incertitude quant aux estimations et aux

résultats

Les indicateurs prospectifs concernent les cibles de réduction des émissions de gaz à effet de serre.

Les sources d’incertitude associées aux estimations des

1.1.2.4 Changement dans la préparation ou la présentation des informations en matière de durabilité

est la première édition et constitue la référence pour les années futures. 

                                                      2022           2 023

Différences 

Retrait des activités HLM pour ICF

Le recalcul des émissions sur le périmètre France est le fruit de la mise en conformité de la comptabilité carbone du groupe SNCF avec le GHG Protocol :

 Mise en conformité avec le périmètre financier : retrait des activités ESH ICF non consolidées dans les résultats du Groupe, intégration de filiales de sociétés ferroviaires 

 Affectation des pertes d'électricité sur la caténaire à

SNCF Réseau

 Affectation des véhicules de location courte durée en scope 3, rubrique 3.6 déplacements professionnels Des données ont été mises à jour en utilisant des informations plus récentes.

1.1.2.5 Erreurs de reporting concernant les périodes antérieures

Le rapport de durabilité publié en 2025 sur l’exercice 2024 est la première édition et constitue la référence pour les années futures.

1.1.2.6 Publication d’informations issues d’autres actes législatifs ou de référentiels d’information sur la durabilité généralement admis.

Rapport sur la trajectoire de réduction des émissions de gaz à effet de serre des activités du groupe SNCF en France

Le groupe SNCF, au titre de la loi de finance rectificative 2020-935, a pris en 2021 des engagements de réduction des émissions de gaz à effet de serre dans les secteurs du Transport et du Bâtiment. Ces engagements font l’objet d’un rapport annuel conformément à l’arrêté du 2 novembre 2021 pris en application de l’article 66 de la loi n°2020-935 du 30 juillet 2020 de finances rectificative pour 2020.

Ce rapport est intégré au présent rapport de durabilité. Une table de correspondance entre l’arrêté du 2 novembre 2021 et le rapport de durabilité est présentée en annexe.   Promotion du lien entre la Nation et ses forces armées et soutien à l’engagement dans les réserves de la garde nationale

Conformément à l’article L22.10.35 du code de commerce, le groupe SNCF publie dans le présent rapport de durabilité les actions visant à promouvoir le lien entre la Nation et ses forces armées et à soutenir l’engagement dans les réserves de la garde nationale. [cf. Personnel de l’entreprise – S1 ; . Ces informations sont intégrées Actions concernant les impacts matériels sur le personnel – S1-4].

Lutte contre l’évasion fiscale Conformément à l’article L22.10.35 du code de commerce, le groupe SNCF publie les impacts de ses activités quant à la lutte contre l’évasion fiscale [cf. Rapport de gestion ; La gestion des risques et les dispositifs de contrôle du rapport de gestion]

1.2 GOUVERNANCE

1.2.1 Le rôle des organes d’administration, de direction et de surveillance - GOV-1

1.2.1.1 Composition du conseil d’administration

Tableau Composition du conseil d’administration 

Le conseil d’administration compte 12 membres dont 11 mandataires sociaux non exécutifs et un (1) mandataire social exécutif, Jean-Pierre FARANDOU, PrésidentDirecteur général.

Le pourcentage de femmes de 25% au CA correspond à la valeur en fin d’année.

En application de la valeur moyennée au prorata temporis de représentation, le pourcentage de femmes s’élèvent à 34% sur l’exercice.

Le Directeur Général délégué stratégie finances, Laurent TREVISANI est également mandataire social exécutif de la société nationale SNCF.

La société SNCF compte deux mandataires sociaux exécutifs au total.

Concernant la représentation des salariés et des autres travailleurs, conformément aux dispositions de l’article 7 de l’ordonnance n° 2014-948 du 20 août 2014 relative à la gouvernance et aux opérations sur le capital des sociétés à participation publique, le conseil d'administration de la société nationale SNCF comprend un tiers de représentants des salariés, soit quatre représentants sur un total de douze membres. Ces quatre représentants des salariés sont élus par les salariés eux-mêmes. Ils sont parrainés par leur organisation syndicale représentative dans le Groupe. Les représentants des salariés sont nommés pour une durée de quatre ans. Leur mandat est renouvelable. Par ailleurs, conformément à l’article 11-1 des Statuts, le secrétaire du comité social et économique est obligatoirement convoqué aux réunions du conseil

d’administration. 

Les salariés jouent donc un rôle dans la gouvernance de SNCF SA en élisant quatre représentants pour siéger au conseil d'administration de la maison mère. Cela leur permet d’émettre des votes et avis sur l’ensemble des sujets et orientations stratégiques relatives aux sujets de durabilité, portés devant le conseil d’administration. 

Les quatre représentants des salariés sont également membres des comités spécialisés du conseil d’administration du Groupe, à savoir : 

Le CNRG&RSE (comité des nominations, des rémunérations, de la gouvernance et de la RSE),  

 Le CACR (comité d’audit, des comptes et des risques) également en charge d’examiner le reporting de durabilité,   Le CSI (comité de la stratégie et des investissements). 

Le conseil d’administration du groupe SNCF est sensibilisé aux enjeux de durabilité dans la mesure où il traite et examine deux fois par an les enjeux de durabilité. Il approuve notamment la stratégie annuelle et pluriannuelle et les objectifs associés en matière de RSE et en suit la progression. Il approuve la trajectoire de décarbonation du Groupe et examine la politique d’économie circulaire du groupe SNCF.  Le conseil d’administration s’appuie sur les compétences de plusieurs membres pour examiner les questions de durabilité. À titre d’exemple :  

 Alexis ZAJDENWEBER (représentant de l’État - membre du CNRG&RSE) : a participé à la formation sur la transition écologique mise en place pour l'ensemble des directeurs d'administration centrale de l'État français.  

 Philippe MAILLARD (indépendant – président du

CACR) : a occupé plusieurs postes de direction chez SUEZ (notamment DG France Recyclage et Valorisation, DG adjoint Eau Europe, DG Eau France).  Au 31 décembre 2024, le conseil d’administration est composé de trois administratrices et neuf administrateurs, soit 25% de femmes et 75% d’hommes. La composition du conseil d’administration a évolué trois fois en 2024. [cf. Rapport sur le gouvernement d’entreprise]. Au 31 décembre 2024, le conseil d’administration est composé de deux administrateurs indépendants et 10 administrateurs non indépendants, soit 17% des administrateurs, conformément aux dispositions du règlement intérieur du conseil d’administration, et dans le respect des critères définis par le Code AFEP-MEDEF. 1.2.1.2 Rôles et responsabilités du conseil d’administration relatifs aux enjeux de durabilité

Conseil et comités spécialisés

Le conseil d'administration du groupe SNCF détermine les orientations de l'activité du Groupe et veille à leur mise en œuvre, conformément à son intérêt social, en prenant en considération les enjeux sociaux et environnementaux de son activité (L.225-35 du code de commerce) ainsi que la raison d’être de la Société. Il détermine notamment des objectifs pluriannuels en matière de RSE, approuve la stratégie annuelle et surveille deux fois par an la réalisation de ces objectifs. Il surveille également l’évolution des risques au sein ou pouvant impacter le Groupe, et est informé des évènements majeurs de l’activité. 

Pour cela, il s’appuie sur trois comités spécialisés permanents, dont les missions sont précisées dans le règlement intérieur du conseil d’administration et en conformité avec les dispositions du code de commerce.  

Le Comité de l’audit, des comptes et des risques (CACR) apporte son expertise sur le management des risques et examine la production des informations financières et de durabilité. Ce comité évalue également l'efficacité des systèmes de contrôle interne et de gestion des risques, y compris ceux relatifs à la durabilité.  

L’identification, l’évaluation, le traitement et la revue des risques majeurs sont réalisés au niveau du Groupe, des sociétés et des principales entités. Une cartographie matérialise ces travaux. Le CACR examine annuellement la cartographie des risques majeurs à l’échelle du Groupe.

Le CACR est composé de quatre administrateurs dont au moins un administrateur indépendant (également président du comité) et un administrateur représentant les salariés. 

Le Comité des nominations, des rémunérations, de la gouvernance & RSE (CNRG&RSE) apporte notamment son expertise sur les sujets ESG. Il examine les engagements et les orientations de la politique de la Société en matière de responsabilité sociale, environnementale et sociétale d’entreprise. Il en suit le déploiement et plus généralement s’assure de la prise en compte des sujets relevant de la RSE dans la stratégie de la Société et dans sa mise en œuvre.  Le CNRG&RSE est composé de quatre administrateurs, dont une administratrice indépendante (présidente du comité), un représentant de l’État, un représentant des salariés et un administrateur désigné sur proposition de l’État. 

Le Comité de la stratégie et des investissements (CSI) donne son avis sur les orientations stratégiques de la Société et suit leur application, y compris celles relatives au développement durable. 

La mission de ces comités consiste à concourir à la préparation des décisions du conseil d’administration par leurs avis, propositions et recommandations et comptes rendus de leurs travaux auprès du conseil.  Le règlement intérieur du conseil d’administration prévoit que : 

 Conformément aux dispositions de l’article L.225-35 du code de commerce, le conseil d‘administration procède aux contrôles et vérifications qu’il juge opportuns ; 

 Conformément aux dispositions de l’article L.2102-9 du code des transports, le conseil exerce le contrôle permanent de la gestion de la société nationale SNCF ; 

 Le conseil arrête les comptes annuels, établit le rapport de gestion et le rapport sur le gouvernement d‘entreprise.   Le comité d’audit (CACR), agissant sous la responsabilité du conseil d‘administration, est chargé notamment d’examiner les comptes annuels et semestriels, le budget, la cartographie des risques, le programme annuel de travail de l’audit interne, le rapport sur le gouvernement d’entreprise, le contrôle interne et la gestion des risques, l’information financière et extrafinancière, ainsi que le programme de conformité. 

 Le CNRG&RSE, agissant sous la responsabilité du conseil d‘administration, est chargé notamment d’examiner les engagements et les orientations de la politique de la Société en matière de responsabilité sociale, environnementale et sociétale d’entreprise, d’en suivre le déploiement et plus généralement de s’assurer de la prise en compte des sujets relevant de la RSE dans la stratégie de la Société et dans sa mise en œuvre.  Gestion des impacts, risques et opportunités en matière de durabilité

Le conseil d’administration approuve un certain nombre de points conformément aux dispositions législatives (approbation des comptes, du plan de vigilance, de la trajectoire mixité, établissement du rapport de gestion, etc.). 

Il se prononce également sur les orientations stratégiques du Groupe (en matière de RSE et décarbonation notamment), et sur les projets dont le montant atteint les seuils fixés par le règlement intérieur. 

À ce titre, il a examiné en 2024 plusieurs dossiers stratégiques, notamment :  

 La stratégie numérique de SNCF Voyageurs

La politique du Groupe en matière d’économie circulaire.

Les travaux stratégiques du conseil d’administration ont également pu être développés dans le cadre d’un séminaire stratégique du conseil d’administration qui s’est tenu au mois d’octobre 2024.

L’évolution des principaux indicateurs au sein du Groupe (cartographie des risques majeurs, bilan des objectifs RSE, tableau de bord sécurité, etc.) sont également présentés au conseil, pour information. Ces présentations peuvent ensuite donner lieu à des actions lorsque le conseil estime que des objectifs doivent être revus ou que certains risques doivent être mitigés. En 2024, ces actions ont notamment consisté en une revue détaillée des trajectoires de décarbonation au regard du réalisé 2023 et à l’élaboration d’un plan d’actions pour exploiter les opportunités liées à la gestion des ressources. Le Comité d'audit, des comptes et des risques appuie le conseil d’administration dans ses travaux par la surveillance du processus d'élaboration de l'information financière ainsi que les procédures de gestion des risques. En outre, ce comité veille à l'efficacité des audits internes et externes, garantissant ainsi transparence et rigueur dans la gestion des risques.

Au niveau du conseil d’administration, la surveillance et le contrôle des impacts, risques et opportunités sont assumés principalement par le CACR, qui ensuite : 

 Soit rend un avis en amont de l’examen par le conseil d‘administration, dans le cadre des dossiers soumis pour approbation, 

 Soit rend compte de ses travaux à celui-ci offrant aux administrateurs l’opportunité d’exprimer leurs observations et de solliciter certains éclairages dans le cadre d’un débat en séance. 

En parallèle, les enjeux de durabilité sont revus en CNRG&RSE en associant stratégies et plans d’actions. Le Groupe s’appuie sur une double approche pour gérer les risques : 

 Une vision « top down » par le biais d’entretiens réguliers avec les Présidents des Sociétés Anonymes et membres des comités exécutifs. 

 Une vision « bottom up » par le biais de trois niveaux de cartographies qui nourrissent la cartographie Groupe : 

 Groupe-niveau 1,  

 Sociétés Anonymes-niveau 2,    Activités/Entités/Directions-niveau 3. 

La cartographie est le résultat de cette double vision et est complétée par l'appréciation d'acteurs ayant une vision transverse de la situation du Groupe vis-à-vis de ses enjeux stratégiques, comme le directeur de la Stratégie Groupe et le directeur Financier Groupe. La cartographie est validée par le comité des présidents puis présentée au

CACR du Groupe. Le conseil d’administration examine les informations consolidées à l’échelle du Groupe, après examen préalable par le CACR. 

La cartographie des impacts, risques et opportunités, issue de la double matérialité s’inscrit dans ce même dispositif de gouvernance. La première cartographie de double matérialité a été validée en CACR en 2024.  

Il n’y a pas de contrôles et procédures spéciaux appliqués pour la gestion des impacts, risques et opportunités.   Détermination des objectifs en matière de durabilité

Le conseil d’administration de SNCF SA surveille la détermination des cibles relatives aux impacts, risques et opportunités liés aux activités du Groupe et la progression de leur réalisation à l’occasion de la présentation des points suivants :  

 La couverture pluriannuelle des risques et univers d’audit, à savoir le programme pluriannuel des audits en vue d’examiner les risques identifiés dans la cartographie des risques majeurs, ainsi que deux fois par an le suivi de la mise en œuvre des recommandations d’audit  

 La cartographie des risques majeurs une fois par an  

 Le bilan annuel N-1 des objectifs RSE et les objectifs pour l’année N, ainsi qu’un bilan semestriel avec des indicateurs clé sur les priorités de l’année, notamment décarbonation et féminisation 

 Le plan de vigilance de l’année N une fois par an   Un bilan annuel des alertes éthiques 

 Un point tous les deux mois environ sur l’évolution de la sécurité au sein du Groupe. Compétences et expertise   Le conseil d’administration du groupe SNCF est sensibilisé aux enjeux de durabilité dans la mesure où :   Il traite plusieurs fois par an en séance des enjeux environnementaux ; 

 Il veille à ce qu’un volet RSE figure dans les dossiers d’engagements qui sont soumis à son approbation. 

Lorsque le conseil identifie un sujet émergent, il peut solliciter : 

 Une présentation détaillée par des experts internes pour en saisir les enjeux stratégiques ; 

 Des formations réalisées en externe.  En 2024, les membres du conseil d‘administration ont été sensibilisés aux enjeux de la directive durabilité.  

Par ailleurs, l’État actionnaire veille à ce que les enjeux environnementaux soient intégrés dans la stratégie d’entreprise, au travers des orientations portée par son représentant au conseil. 

Le conseil d’administration peut aussi s’appuyer sur deux comités : 

 Le CACR, qui a été désigné par le conseil comme l’organe compétent pour examiner, sous sa responsabilité, les questions de durabilité (en accord avec l’article L.82167 du code de commerce) ; 

 Le CNRG&RSE est quant à lui compétent pour examiner, sous la responsabilité du conseil, les autres sujets environnementaux. 

Le conseil d’administration de SNCF SA peut s’appuyer sur l’expertise et les compétences de plusieurs de ses membres en matière de durabilité, à titre d’exemple :    Alexis Zajdenweber (représentant de l’État - membre du

CNRG&RSE) : en qualité d’administrateur représentant de l’État chez EDF, Groupe Renault, Thalès et BPI France pour le climat. Il est également expert reconnu dans le domaine de la finance (MSCI ESG ratings – 2024) ; 

 Philippe Maillard (indépendant – président du CACR) : possède des compétences en matière d’environnement (plusieurs postes de direction chez SUEZ) et de risques (Directeur général et administrateur du Groupe APAVE).

Dans la mesure où l’activité du groupe SNCF est caractérisée par une activité industrielle importante et une forte intensité capitalistique, le conseil peut également s’appuyer sur plusieurs de ses membres, experts reconnus dans le secteur de l’industrie ou encore de la finance, à savoir : 

 Jean-Pierre Farandou (expert Industrie)  

André Martinez (expert financier)  

 Frédéric Saint-Geours (expert financier) 

 Bruno Lacroix (expert Industrie). 

Ces compétences et expertises mises à profit dans le cadre des travaux du conseil, y compris au sein du CACR et du CNRG&RSE, apportent un regard en matière de durabilité sur la plupart des enjeux du Groupe, notamment les impacts des activités sur l’environnement et sur les parties prenantes, ainsi que les risques et opportunités. 1.2.1.3 Gouvernance conformité et éthique - G1 GOV-1 Le conseil d'administration de SNCF SA, conformément aux dispositions de l'article L.225-35 du code de commerce, procède aux contrôles et vérifications qu'il juge opportuns. À ce titre, le conseil et ses comités ont examiné en 2024 :

 La validation du plan de vigilance du Groupe, qui aborde notamment les engagements éthiques du Groupe, l'évaluation des sous-traitants et fournisseurs et le mécanisme d'alerte interne du Groupe ;

 Le bilan des alertes éthiques ;

 Un bilan des travaux du comité des parties prenantes ;  La cartographie des risques majeurs de majeurs, qui inclut le risque de corruption et de trafic d’influence ;

 Le programme annuel d’audit ;

 Le bilan des commissaires aux comptes sur le contrôle interne.

En application des dispositions du code de commerce, le conseil d'administration autorise également les conventions réglementées.

Les membres du conseil d'administration de SNCF SA possèdent une expertise significative en conduite des affaires, acquise notamment dans le cadre de leurs fonctions actuelles ou expériences passées. Le conseil d'administration inclut des membres professionnels disposant d’une expérience approfondie dans des rôles de haut niveau au sein notamment d'entreprises de transport ou de services publics. Cette expérience leur permet d’appréhender les défis spécifiques à l'industrie ferroviaire et à la mobilité, tels que les enjeux de capacité, la sécurité des passagers et des marchandises, ainsi que la coordination avec les autorités réglementaires nationales ou organisatrices.

Les qualifications des membres sont certifiées par des diplômes en gestion, finance et ingénierie souvent obtenus auprès d’institutions académiques, garantissant une formation rigoureuse et de haute qualité. De plus, plusieurs membres disposent d’une expérience en gouvernance d'entreprise, permettant d’interroger la conduite des affaires du Groupe et garantissant ainsi la mise en œuvre des meilleures pratiques.  

1.2.2 Informations transmises aux organes d’administration, de direction et de surveillance et enjeux de durabilité traités par ces organes - GOV-2

Le conseil d’administration, et ses comités, sont régulièrement tenus informés au cours de l’année des impacts, risques et opportunités (IRO) au sein du Groupe. En effet le conseil réalise six fois par an un point

d’information sur la sécurité au sein du Groupe et, avec l’appui du CACR et du CNRG&RSE, procède chaque année à une revue du plan de vigilance, de la cartographie des risques majeurs et de la couverture pluriannuelle de ces risques. 

Les membres du conseil sont par ailleurs tenus au courant en continu par le Président des événements significatifs qui peuvent avoir un impact sur la marche des affaires. Le conseil se réunit au moins une fois par an pour analyser la performance extra-financière de l'entreprise. 

Les comités suivent également semestriellement les stratégies de gestion des risques de l'entreprise, ainsi que le respect des engagements en matière de RSE. 

Les membres du conseil sont principalement tenus informés par le Président et les membres du management (Présidents des entités et filiales du Groupe et autres membres du comité exécutif du Groupe), ainsi que par la direction de l’Audit Interne du Groupe et les commissaires aux comptes qui interviennent plusieurs fois par an en CACR. 

La direction de la RSE, la direction de la Sécurité et des risques participent également à la remontée d’informations auprès du conseil d’administration. 

Enfin, le conseil d’administration a la possibilité de faire intervenir ponctuellement des experts externes sur ces thématiques. 

Le conseil d‘administration veille à ce que : 

 Un volet RSE figure dans la notation des principaux achats du Groupe ; 

 Les principaux engagements du Groupe soumis à l’approbation du conseil comprennent un éclairage sur les impacts et opportunités en matière de RSE ; 

 L’analyse des risques des projets éclaire les éventuels risques RSE et, le cas échéant, à ce que les projets comprennent des mesures pour mitiger ce risque. 

Le conseil d’administration prend en considération les impacts, risques et opportunités dans ses prises de décision au regard du plan stratégique du Groupe. 

Néanmoins, les IRO n’ont pas été formellement pris en considération en 2024 compte tenu des délais de formalisation des IRO pour le premier exercice de double matérialité.

En 2024, le conseil d’administration de SNCF SA a notamment examiné : 

 Le risque d’échec ou retard majeur dans les transitions écologique et sociale 

 La capacité des infrastructures à résister aux aléas climatiques 

 Des cas de déraillements, consécutifs à des coulées de boues ou de glissements de terrains ; 

 L’opportunité d’encourager les Autorités organisatrices de la Mobilité à faire évoluer certains matériels roulants vers une alimentation en biocarburant ou leur remplacement par des matériels fonctionnant à l’énergie électrique.

1.2.3 Intégration des performances en matière de durabilité dans les mécanismes d’incitation - GOV-3

[ART66] 

1.2.3.1 Description des mécanismes d’incitation Comme la société nationale SNCF SA est une société privée à capitaux publics, le montant de la rémunération des administrateurs est strictement encadré par la loi, le conseil d’administration et l’Agence des Participations de l’État (APE). Dans ce cadre, seul le directeur délégué exécutif peut bénéficier d’une part variable, dont les critères sont validés par l’APE, à l’issue d’une délibération du conseil d’administration. 

La part variable versée au directeur général délégué (DGD), mandataire social exécutif de la société nationale SNCF SA est composée de deux éléments :

 Des objectifs quantitatifs. 75% maximum. Les critères

RSE incluent des objectifs liés à la sécurité des salariés

(10%), à la réduction des émissions de gaz à effet de serre (5%), à la féminisation des recrutements (5%) et à la satisfaction des salariés (5%)

 Des objectifs qualitatifs. 25% maximum. Parmi ces objectifs figure pour 5% « l’extension du pilotage du Groupe adapté aux priorités et mixant financier et extrafinancier ».

Le système d’incitation s’applique également aux 2 500 cadres dirigeants et cadres supérieurs de la SNCF sur des bases similaires :

 Une part variable individuelle de 65% maximum  

 Une part variable collective de 35% maximum, dont 25% maximum de critères RSE et 10% maximum de critères économiques. Les critères RSE incluent des objectifs liés à la sécurité des salariés (10%), à la réduction des émissions de gaz à effet de serre (5%), à la féminisation des recrutements (5%) et à la satisfaction des salariés (5%). 

Chez GEODIS, depuis 2023, le plan de rémunération variable long terme (LTI) à échéance trois ans comprend une composante extra-financière comptant pour 30 % du total. Elle s’appuie sur des critères d’émissions de gaz à effet de serre, de diversité de genre dans la population des cadres dirigeants et de satisfaction clients mesurée via un Net Promoter Score. Chacun de ces critères pèse 10 %. 

Chez Keolis, la rémunération de tous les cadres est également indexée sur des critères RSE, dans la lignée du projet d’entreprise Keolis Way, à savoir la tenue de la trajectoire de décarbonation, à la maille Groupe et filiale, concernant la traction, soit la quantité de gCO₂e émise par km. Ce dispositif permet d’aligner la vision stratégique de Keolis et la valorisation de l’action managériale.  Deux mécanismes complémentaires existent : 

 Le Short Term Incentive, évalué chaque année, qui concerne environ 2 000 managers : 15% du bonus est indexé sur des objectifs de réduction de consommation d’énergie et sur des dispositifs de renforcement de la sécurité des opérations. 

 Le Long Term Incentive, évalué tous les trois ans, qui concerne les cadres dirigeants : 25% du bonus est lié à la progression de la féminisation des effectifs, à la baisse des émissions de gaz à effet de serre et du taux d’accidentologie. 

1.2.3.2 Prise en compte de la performance du Groupe en

matière de durabilité

La part variable de la rémunération du DGD, mandataire social exécutif de la société nationale SNCF SA, est établie en fonction de la performance collective et individuelle, et est ajustée en fonction des résultats obtenus par rapport aux objectifs économiques, sociaux et environnementaux définis en début d'année.  

Les performances sont évaluées par rapport aux cibles suivantes : 

 Événements de sécurité de gravité 4 et + selon l’échelle de gravité de l’établissement public de sécurité ferroviaire (EPSF) dans le cadre de la trajectoire 2026 du programme de sécurité PRISME.

 Taux de fréquence des accidents du travail dans le cadre de la trajectoire 2026 du programme de sécurité PRISME.

 Taux d’engagement des salariés sur la base des objectifs du Baromètre « C’est à vous » à 2030.

 Décarbonation des transports avec la réduction des émissions de GES (ktCO₂e) sur la base de la trajectoire

de décarbonation du plan stratégique 2023/2032 [cf. Informations générales – ESRS 2 ; Intégration des performances en matière de climat dans les systèmes d’incitation – GOV-3].

 Taux de recrutement féminin (toutes sociétés ferroviaires) sur la base de l’accord en faveur de l’égalité professionnelle et de la mixité de 2021. Les indicateurs de performance en matière de durabilité sont intégrés dans les politiques de rémunération de SNCF SA. Ils sont mis en œuvre de la façon suivante :

 Ils font l’objet d’une évaluation annuelle 

 Ils sont considérés comme une référence de performance à court terme, influant potentiellement sur les montants de la rémunération variable qui peuvent être attribués aux dirigeants

 Ils sont spécifiques et mesurables

 Le niveau de réalisation des objectifs détermine le pourcentage de la rémunération variable allouée. Les modalités de fixation et de publication de la rémunération des mandataires sociaux sont prévues dans l’article 3 du décret n°53-707 du 9 août 1953 relatif au contrôle de l’État sur les entreprises publiques nationales, modifié par le décret n°2012-915 du 26 juillet 2012. Les critères sont validés par l’Agence des Participations de l’État, à l’issue d’une délibération du conseil d’administration. Les décisions ou approbations des ministres compétents en la matière sont ainsi rendues publiques. La part variable du mandataire social exécutif de la société nationale SNCF SA dépend de critères de durabilité à hauteur de 30%.

Validation des mécanismes d’incitation Conformément aux dispositions législatives et réglementaires en vigueur, le conseil d’administration, assisté du CNRG&RSE, est compétent pour déterminer les objectifs dont le niveau d’atteinte détermine ensuite la part de rémunération variable versée au mandataire social exécutif de la société nationale SNCF SA. À ce titre, le conseil d’administration examine chaque année les critères d’attribution de la part variable du directeur général délégué de la société nationale SNCF SA. 

Parmi les objectifs fixés au DGD par le conseil, figurent des objectifs ESG et particulièrement en matière environnementale. Le conseil contrôle l’année suivante l’atteinte de ces objectifs et décide alors du versement de tout ou partie de la rémunération variable.

1.2.3.3 Intégration des performances en matière de climat dans les mécanismes d’incitation – E1-13

La société nationale SNCF SA étant une entreprise privée à capitaux publics, le montant de la rémunération des administrateurs est strictement encadré par la loi, le conseil d’administration et l’APE. Parmi les administrateurs, seul le directeur général délégué peut bénéficier d’une part variable, dont les critères sont validés par l’Agence des Participations de l’État, à l’issue d’une délibération du conseil d’administration. [cf. Informations générales – ESRS 2 ; Intégration des performances en matière de durabilité dans les mécanismes d’incitation – GOV-3]

Un objectif annuel de réduction des émissions de gaz à effet de serre fait partie des critères conditionnant sa rémunération variable. Il est fixé conformément aux objectifs du Groupe en matière de réduction des émissions de gaz à effet de serre, sur les scopes 1 et 2 en France :

 30% sur ses activités Transport en 2030 par rapport à 2015 

 50% sur ses activités Bâtiment en 2030 par rapport à

2015

Soit -32% en moyenne pondérée en 2030 par rapport à 2015.

Ce critère climat a un poids de 5 points sur les 35 alloués à la RSE. Il représente 5% de la part variable totale, objectifs collectifs et individuels compris, soit 1,25% de la rémunération totale.

La part variable des membres du comité exécutif Groupe appartenant aux sociétés ferroviaires répond aux mêmes critères.

Chez Keolis, la rémunération annuelle des membres du comité exécutif et d’une partie des managers intègre l’atteinte d’un objectif lié au climat. L’indicateur retenu est directement lié à l’activité de Keolis, à savoir : CO2e/km incluant tous les véhicules commerciaux. Une cible annuelle est définie pour le groupe Keolis puis déclinée par entité opérationnelle. Le pourcentage de la rémunération avérée dans la période en cours, en lien avec le climat, est de 5%.

1.2.4 Déclaration sur la vigilance raisonnable - GOV-4

Points de données : 30;32 AR8-AR10

L’intégration de l’indicateur CO₂e/km dans la rémunération répond à plusieurs enjeux de Keolis :

 Couvre la principale source d’émissions de Keolis, à savoir la traction (environ 50% des émissions de GES). Indicateur suivi depuis plusieurs années pour lequel un suivi précis est déjà en place avec un historique robuste, déjà communiqué et largement partagé en interne.

 S’inscrit dans la continuité des travaux menés sur les plans d’économies d’énergie. Indicateur largement utilisé en externe – ESG term-loan avec les banques, réponses aux appels d’offres.

Chez GEODIS, la rémunération des membres du comité exécutif comprend une part variable annuelle qui repose à

25 % sur l’atteinte d’objectifs RSE, avec une composante environnementale relative au climat (9 %). Le LTIP (long term incentive plan) comprend également une part variable de 10% sur les objectifs climat.

1.2.5 Gestion des risques et contrôles internes concernant l’information en matière de durabilité GOV-5

Les procédures de gestion des risques et de contrôle interne de l’entreprise en lien avec l’information en matière de durabilité sont décrites dans le rapport de gestion [cf. Rapport de gestion ; Le contrôle interne relatif à l’élaboration et au traitement de l’information comptable, financière et de durabilité ; Processus de pilotage de l’élaboration des informations de durabilité].

1.3 STRATÉGIE 

1.3.1 Stratégie, modèle économique et chaîne de valeur - SBM-1

Le groupe SNCF décrit les éléments de sa stratégie qui portent ou influent sur des enjeux de durabilité, ainsi que son modèle économique et sa chaîne de valeur. [cf. Rapport de gestion ; Profil du Groupe SNCF ; Notre vision stratégique pour la décennie 2023-2032].

1.3.1.1 Secteurs d’activité du Groupe

Concernant les grands groupes de produits et/ou services proposés, y compris des changements intervenus dans la période de référence (produits et/ou services nouveaux/supprimés), le groupe SNCF exerce des activités diversifiées en France et dans le monde selon des modèles économiques différents (délégation de service public, service librement organisé (SLO) ou gestion d’infrastructures). 

Cette diversité de métiers, de modèles économiques et de zones géographiques est gage de résilience et d’agilité dans un contexte géopolitique et économique complexe. Elle confère au Groupe solidité et pérennité au service du développement du ferroviaire en France.

Les secteurs d’activité du Groupe sont définis sur la base de la classification de l’International Standard Industrial Classification of All Economic Activities - ISIC publiée par la Commission de statistique des Nations unies : 

4911   Transport de voyageurs par chemin de fer interurbain

4912   Transport de marchandises par chemin de fer

4921  Transports terrestres de voyageurs par des réseaux urbains et suburbains 

4922  Autres transports terrestres de voyageurs

4923  Transports routiers de marchandises

 5221 Exploitation d’infrastructures ferroviaires, exploitation d’installations de terminaux telles que gares ferroviaires, gares routières,

 4100 Construction de bâtiments 

 6810 Activités immobilières sur biens propres ou loués   

1.3.1.2 Activités du Groupe

Transport de voyageurs par fer  

SNCF Voyageurs

Clients cibles

Les clients de TGV et INTERCITÉS : voyageurs occasionnels sur les lignes à grande vitesse en France et en Europe, sur les lignes classiques, navetteurs, voyageurs d'affaires, touristes et voyageurs occasionnels, groupes. Les entreprises et les administrations publiques représentent également une part significative des clients via des accords spécifiques de transport.

Les clients qui utilisent des services de transport ferroviaire pour lesquels TER et Transilien ont des contrats avec les autorités organisatrices de transport : voyageurs du quotidien, sur les lignes interurbaines et régionales, navetteurs, touristes, autorités organisatrices de la mobilité. Les entreprises et les administrations publiques représentent également une part significative des clients via des accords spécifiques de transport.

Description : Ce marché couvre les services de transport ferroviaire de passagers en France et en Europe, via ses différentes marques et filiales. Il inclut les TGV, les trains

INTERCITÉS, les TER (Trains Express Régionaux), Transilien et les trains internationaux comme Eurostar.  Les modèles économiques sont de deux types :

 Transport conventionné (TER, Transilien,

INTERCITÉS) : marché réglementé avec une délégation de service public

 Transport librement organisé ou open access (TGV, Eurostar) : marché concurrentiel avec un service librement organisé.

Changements sur la période 

Les transports internationaux de voyageurs sont ouverts à la concurrence depuis 2010. Les services intérieurs de voyageurs TER et TGV le sont depuis 2020. Ainsi, quatre appels d'offres en région ont été gagnés, sur les sept lancés depuis l’ouverture à la concurrence des marchés de transport régional de voyageurs. Fin 2024, les trois premières sociétés dédiées sont lancées : SNCF Voyageurs Etoile d’Amiens, SNCF Loire Océan et SNCF Voyageurs Sud azur.

SNCF Voyageurs a conclu 11 conventions ou avenants avec les Régions, ce qui représente un chiffre d’affaires sécurisé de 60 milliards d’euros sur 10 ans.

OUIGO España a poursuivi son développement en 2024 avec des nouvelles liaisons vers Valladolid et Murcie.

Transport de voyageurs Mass transit 

Keolis 

Clients cibles : Collectivités locales, autorités organisatrices de transport, passagers urbains et interurbains. Les usagers finaux des transports en commun représentent également un segment clé.

Description : Keolis est un acteur majeur de la mobilité partagée en milieu urbain et périurbain. Leader mondial du métro automatique et du tramway, Keolis exploite également des réseaux de bus, car, train, etc. pour le compte de 300 autorités organisatrices de mobilité dans 13 pays. 

Keolis joue un rôle clé dans la gestion et l'exploitation des réseaux de transport public. Keolis répond à des appels d’offres émis par les Autorités organisatrices qui ont en charge la compétence mobilité sur leurs territoires. À travers les contrats qui la lient à ses AOM, Keolis se charge de mettre en place l’offre de transports publics prévue et l’ensemble des services annexes qui l’accompagnent (maintenance des véhicules, recrutement des conducteurs, communication, etc.). Les usagers finaux bénéficient de services de transport fiables et accessibles, ce qui améliore leur qualité de vie et leur mobilité quotidienne. 

Changements sur la période 

Quatre appels d’offres lancés par Île-de-France Mobilités ont été remportés par Keolis pour l’exploitation des lignes 16 et 17 du métro du Grand Paris Express et celle des trams T4 et T11 (avec SNCF Voyageurs). L’entreprise continue son développement à l’international avec de nouveaux contrats notamment en Suède, aux Pays-Bas et aux États-Unis.

Transport de marchandises par fer

Rail Logistics Europe (RLE)

Clients cibles : Entreprises industrielles et commerciales, distributeurs, logisticiens.

Description : Rail Logistics Europe chapeaute les activités de fret ferroviaire, de logistique ferroviaire et de transport combiné rail-route, en France et en Europe. RLE s’appuie sur cinq filiales aux activités complémentaires : 

 Fret SNCF pour le transport de fret ferroviaire en France et à l’international 

 Captrain pour le fret ferroviaire sur les marchés européens et les principaux corridors internationaux 

 VIIA pour les autoroutes ferroviaires 

 Naviland Cargo pour le transport combiné maritime en tant qu’opérateur de terminaux 

 Forwardis en tant que commissionnaire de transport de solutions ferroviaires, fluviales ou multimodales  Avec ses métiers et filiales, RLE est le deuxième acteur de la logistique ferroviaire en Europe et le premier en France. RLE joue un rôle clé dans la transition vers des modes de transport plus respectueux de l'environnement, en réduisant la dépendance aux camions et en diminuant la congestion routière. Le secteur d’activité du transport de marchandises par rail en France est soutenu par :

 La prolongation des aides au wagon isolé par l’État actionnaire

 Le mécanisme de compensation par l’État de l’activité de transport de marchandises par rail en France (dit « compensation fret »), dont le montant est révisé annuellement pour prendre en compte l’évolution de l’indexation et le passage au nouveau modèle du coût directement imputable (CDI) à compter de la tarification 2019, est présumé maintenu sur toute la période.

Changements sur la période 

Dans le cadre de l’enquête approfondie ouverte le 18/01/2023 par la Commission européenne sur les mesures de soutien françaises présumées en faveur de Fret SNCF, le Groupe a mis en œuvre la solution de discontinuité économique demandée par l’État. Les deux nouvelles entités Hexafret et Technis, dédiées respectivement à l’activité de trains mutualisés, dite de « gestion capacitaire » et à la maintenance de matériels

roulants ont été créées par la scission partielle de l’entité FRET SNCF suivie d’apports de branches autonomes d’activité et d’actifs isolés essentiellement immobiliers ; les

apports ont été rémunérés par l’octroi de titres directement attribués à SNCF SA maison mère de FRET SNCF. Ces titres ont ensuite été cédés par SNCF SA à la société holding Rail Logistics Europe.

Des informations complémentaires sont publiées dans le rapport de gestion [cf. Rapport de gestion, Profil du Groupe SNCF ; Faits marquants de l’exercice 2024].

Transport multimodal de marchandises et logistique

GEODIS

Clients cibles : Entreprises de tous secteurs nécessitant des solutions de logistique et de transport.

Description : GEODIS est une activité du groupe SNCF organisée autour de quatre métiers : la commission de transport, la logistique contractuelle, la distribution express et le transport routier.

Gestion d’infrastructures et de gares  Le groupe SNCF regroupe les activités de gestion de l’infrastructure via ses filiales SNCF Réseau et SNCF Gares & Connexions.

Ces deux filiales ont pour missions l'ingénierie, l'exploitation et l'entretien des actifs clefs du réseau et notamment des 28 000 km de voies, dont 2 800 km en grande vitesse, et des 3 000 gares émaillant l’ensemble du territoire français.

Ces activités opèrent dans le cadre d’un monopole légal et naturel. En conséquence, elles sont encadrées par la loi de manière à garantir un accès transparent et non discriminatoire au réseau à l’ensemble de leurs clients, parmi lesquels le client SNCF Voyageurs.

SNCF Réseau 

Clients cibles : Opérateurs de transport ferroviaires, chargeurs, Autorités organisatrices de la Mobilité (AOM). 

Description : SNCF Réseau est responsable de la gestion, de la maintenance et du développement de l'infrastructure ferroviaire en France. SNCF Réseau assure la sécurité et la performance du réseau ferroviaire.  Les clients, qu'ils soient publics ou privés, attendent qualité et disponibilité des infrastructures au quotidien pour délivrer des services de transport réguliers et fiables à leurs propres clients. La coordination avec ces opérateurs est essentielle pour assurer une gestion efficace du trafic ferroviaire et pour minimiser les perturbations. 

SNCF Gares & Connexions 

Clients cibles : Visiteurs et voyageurs, commerçants en gare, entreprises ferroviaires et transporteurs, Autorités organisatrices de la Mobilité (AOM)

Description : SNCF Gares & Connexions a trois missions d’intérêt public fixées par la loi :

 Assurer aux entreprises de transport ferroviaire un service public de qualité, en leur fournissant, de façon transparente et non discriminatoire, les services et prestations en gare : information des voyageurs, mise à disposition d’espaces propres, sûrs et confortables, entretien du patrimoine public, etc.

 Favoriser la complémentarité des modes de transport individuels et collectifs et leur intermodalité en aménageant les abords des gares.

 Contribuer au développement équilibré des territoires, en veillant à la cohérence des décisions d’investissement avec les politiques locales en matière d’urbanisme et en assurant une péréquation des ressources et des charges entre les gares.

1.3.1.3 Répartition des salariés par zone géographique

Tableau Nombre de salariés par zone géographique

1.3.1.4 Mise sur le marché de produits et services spécifiques

Produits et services interdits sur certains marchés Le groupe SNCF, à travers ses différentes entités, s'engage à respecter les réglementations locales et internationales relatives aux produits et services interdits sur certains marchés, en adaptant ses opérations pour éviter toute interdiction de produits ou services sur les marchés où il est présent.

Chiffre d’affaires du groupe SNCF En 2024, le chiffre d’affaires du groupe SNCF est de 43 354 millions d’euros.

Chiffre d’affaires lié aux combustibles fossiles Le Groupe réalise un chiffre d’affaires sur le transport de matières fossiles. Il est estimé à 249 millions d’euros pour l’exercice 2024, dont 105 millions d’euros réalisés par GEODIS et 144 millions d’euros par RLE. 

Ce chiffre d’affaires n’a pas pu être ventilé entre les différents produits fossiles.

Le chiffre d’affaires réalisé par ces deux entités fait également partie du chiffre d’affaires éligible aux critères du règlement de taxonomie environnementale. Pour RLE, ce chiffre d’affaires fait partie des éléments de calculs des indicateurs alignés à la taxonomie puisqu’il doit être exclu des bases permettant de déterminer le chiffre d’affaires durable de l’activité (aligné). 

Le chiffre d’affaires réalisé par GEODIS sur ces produits est réalisé par des véhicules à motorisation thermique. Il est donc exclu de toute base de calcul de l’alignement aux critères de la taxonomie.

Par ailleurs, le groupe SNCF n’est pas actif dans : 

 La production de produits chimiques, au sens des activités relevant de l’annexe I, Division 20.2, du règlement (CE) n°1893/2006

 La production des armes controversées (mines antipersonnel, armes à sous-munitions, armes chimiques et armes biologiques)

 La culture et la production de tabac.

1.3.1.5 Contribution aux Objectifs de développement

durable (ODD)

Le groupe SNCF est un acteur majeur de la mobilité durable. Face aux défis environnementaux et sociaux, le Groupe a un rôle important à jouer, par la nature de ses activités et son poids économique, par son ancrage territorial, et par son historique et son ADN d’entreprise d’utilité publique. Par son action, le Groupe contribue directement à 14 objectifs parmi les 17 Objectifs de Développement Durable (ODD) pour la décennie 20202030.

Contribution SNCF aux objectifs suivants : Objectif 3 (Bonne santé et bien-être), Objectif 4 (Éducation de qualité), Objectif 5 (Égalité entre les sexes), Objectif 6 (Eau propre et assainissement), Objectif 7 (Énergie propre et d’un coût abordable), Objectif 8 (Travail décent et croissance économique), Objectif 9 (Industrie, innovation et infrastructure), Objectif 10 (Inégalités réduites), Objectif 11 (Villes et communautés durables), Objectif 12

(Consommation et production responsables), Objectif 13 (Mesures relatives à la lutte contre les changements climatiques), Objectif 15 (Vie terrestre), Objectif 16 (Paix, justice et institutions efficaces), Objectif 17 (Partenariats pour la réalisation des objectifs).

L’entreprise a fait le choix d’inscrire sa raison d’être dans ses statuts : « Agir pour une société en mouvement, solidaire et durable ». La stratégie du Groupe en matière de durabilité, construite pour la période 2020-2030 et validée par le conseil d’administration de SNCF SA, s’inscrit dans la lignée de cette raison d’être et reflète chacune des valeurs du Groupe : l’engagement, l’efficacité, l’ouverture, et la sécurité. L’amélioration sociétale du groupe SNCF est placée au cœur de son modèle stratégique. Par les services de mobilité qu’il propose comme par la manière dont il réalise ses activités et les trajectoires de performance qu’il se fixe, le groupe SNCF incarne au quotidien sa raison d’être.

1.3.1.6 Stratégie en matière de durabilité 

En matière de durabilité, le groupe SNCF s’est fixé deux boussoles pour guider son action : 

 Augmenter son impact positif sur la société ;

 Réduire l’empreinte environnementale de ses activités. La stratégie du groupe SNCF s’articule autour de ces deux boussoles, selon les six orientations présentées ciaprès.

Augmenter son impact positif sur la société

1.Doubler la part modale du ferroviaire pour contribuer à la décarbonation des mobilités Contribution aux ODD 3, 9, 12, 17.

La part des émissions du ferroviaire dans le secteur des transports est de moins de 1%, pour une part de marché de l’ordre de 10 %. Le train émet en effet de 70 à 90% de CO₂e de moins que la voiture ou l'avion. Faire « X 2 », c’est-à-dire doubler la place du train en 15 ans, est l’ambition portée par le groupe SNCF. Cette augmentation de la part modale du ferroviaire dans les transports est soutenue par la Stratégie nationale bas carbone de la France (SNBC V3). Celle-ci estime à 7 MtCO₂e la réduction des émissions de GES attendue grâce au report modal. L’atteinte du doublement de la part modale du ferroviaire, pour les voyageurs comme pour les marchandises, nécessite notamment de : 

 S’adapter au défi du changement climatique 

 Simplifier et faciliter l’accès au train pour les voyageurs :  développer des solutions innovantes, frugales et décarbonées pour désenclaver les territoires ruraux, améliorer l’accessibilité pour les personnes en situation de handicap, développer l’intermodalité, contribuer à la diversification de l’offre autour des grandes métropoles  Simplifier et faciliter l’accès au train pour les marchandises : optimiser les chaînes logistiques pour réduire les coûts et améliorer l'efficacité.

Si l’ambition du report modal s’applique aux seules activités de transport ferroviaire, la mise en œuvre d’un plan d’adaptation est un incontournable pour l’ensemble des activités du Groupe, quelle que soit la zone géographique dans laquelle il opère.

Les politiques d’adaptation sont décrites dans le chapitre dédié [cf. Changement climatique - E1]. Les politiques d’accessibilité et dédiées à l’accompagnement des clients sont décrites dans les chapitres dédiés [cf. Consommateurs et utilisateurs finaux – S4 ; Question de durabilité spécifique : sensibiliser la société aux enjeux environnementaux et sociaux].

2.Ancrer le groupe SNCF comme acteur majeur de l’économie sociale et durable dans les territoires  Contribution aux ODD 4, 10, 11, 12, 13, 17.

Le groupe SNCF est un acteur incontournable des territoires. Avec 28 000 km de lignes, 3 000 gares, 15 millions de voyageurs transportés quotidiennement en France et dans le monde, il offre un service de mobilité de proximité. Par ailleurs, le Groupe SNCF a développé un savoir-faire reconnu sur les problématiques sociales et environnementales. Engagé pour faire de la mobilité un service public de qualité, le Groupe poursuit son action aux côtés de ses parties prenantes locales : 

 Pour développer la mobilité inclusive et la solidarité au cœur des territoires 

 Pour mettre en œuvre une politique ambitieuse d’achats responsables qui embarque fournisseurs et soustraitants : Objectif sur le périmètre ferroviaire de respecter une notation RSE des offres à 20% ou plus et un critère de décarbonation pour 5% de la note ou plus sur tous les marchés donnant lieu à une notation des offres, et atteindre 100 millions d’euros d'achats solidaires directs en 2030. 

Le groupe SNCF contribue directement au développement et à la vitalité des territoires, plus spécifiquement en France : 

 Le service de mobilité de proximité proposé contribue au maintien du lien social,

 L’implantation géographique des activités et les pratiques d’achats contribuent à la création et la pérennisation d’emplois directs et indirects, 

 L’action volontariste auprès des partenaires contribue au dynamisme territorial (ex. : Fondation SNCF).

Les politiques Achats et engagements des fournisseurs et sous-traitants sont décrites dans les chapitres dédiés [cf. Travailleurs de la chaine de valeurs – S2 ; Conduite des affaires – G1]. 

3.Faire des salariés les acteurs et bénéficiaires de la RSE et construire un pacte social et écologique  Contribution aux ODD 3, 4, 5, 8, 10, 16. Le groupe SNCF offre un cadre spécifique et continue à s’investir pour proposer un pacte social et écologique au bénéfice des salariés : 

 Des emplois porteurs de sens car concourant à la préservation de la planète

 Une entreprise industrielle et dynamique, œuvrant pour une société plus juste et plus égalitaire 

 Des opportunités de carrière riches compte-tenu des 150 métiers du Groupe 

 Un système de promotion interne, possible, valorisé et engagé sur une trajectoire de mixité ambitieuse

 La possibilité offerte aux salariés de consacrer du temps au profit de causes qui leur tiennent à cœur (dispositif de mécénat de compétences).

L’ambition stratégique que le groupe SNCF se fixe vis-àvis des salariés concerne l’ensemble des équipes du Groupe. 

Les politiques portant sur le cadre de travail des salariés sont décrites dans le chapitre dédié [cf. Personnel de l’entreprise – S1].

Réduire l’empreinte environnementale de nos activités 

4. Décarboner nos activités selon notre trajectoire de réduction des émissions de gaz à effet de serre Contribution aux ODD 9, 11.

En cohérence avec l’Accord de Paris et la Stratégie nationale bas carbone de la France, le groupe SNCF est engagé dans une trajectoire de décarbonation, sur l’ensemble de ses activités en France, inscrite dans le plan stratégique 2023-2032 de l’entreprise : -30% de GES émis par les activités de transport et -50% de GES émis par les bâtiments en 2030 par rapport à 2015. 47% du chemin est déjà parcouru à fin 2024 et les leviers de décarbonation sont identifiés : 

 La sortie des énergies fossiles pour les TER

 La sobriété et l’efficacité énergétiques   Le développement des énergies renouvelables. 

Le groupe SNCF est par ailleurs engagé dans la réduction de son scope 3 pour décarboner la filière.

Pour engager l’ensemble des activités en France et à l’étranger, le Groupe retravaille ses objectifs de décarbonation dans le cadre de SBTi. La mise en œuvre des leviers de décarbonation contribue également à la réduction de la pollution atmosphérique liée à la consommation de carburants fossiles. Chacune des sociétés du groupe SNCF est engagée en faveur de la décarbonation de ses activités et de sa chaîne de valeur.

La politique d’atténuation du changement climatique est décrite dans le chapitre dédié [cf. Changement climatique – E1].

Les politiques adressant les enjeux de pollution sont décrites dans le chapitre dédié [cf. Pollution - E2]. 5. Développer l’économie circulaire pour préserver la ressource et maîtriser nos coûts  Contribution aux ODD 7, 11, 12.

Le groupe SNCF est un consommateur important de matières (ex. : métaux comme l’acier pour les rails, minéraux comme le ballast, végétaux comme le bois des traverses, textile, matériels informatiques). Dans un contexte d’épuisement progressif des ressources d’une part, de volatilité des prix des matières premières d’autre part, le passage d’une économie linéaire à une économie circulaire est aujourd’hui incontournable (éco-conception, achat au juste besoin, allongement de la durée de vie de nos actifs, réemploi, recyclage, valorisation). Le groupe SNCF est déjà engagé dans la gestion de ses déchets et la valorisation de la matière. Pour accélérer cette transformation, il a adopté une politique interne spécifique début 2024 pour industrialiser l’économie circulaire sur tous les gisements de matières : infrastructure, matériel roulant, déchets en gare et dans les trains, déchets du bâtiment, petits matériels informatiques, vêtements professionnels, etc. Cette politique cible « Zéro déchet non valorisé » pour les produits et matières valorisables à l’horizon 2030.

Cette orientation stratégique est commune à l’ensemble des sociétés du Groupe, et se décline de manière spécifique selon l’activité de chacune d’entre elles. La politique en matière de préservation des ressources et d’économie circulaire est décrite dans le chapitre dédié [cf.  Utilisation des ressources et économie circulaire – E5].

6. Préserver la biodiversité  Contribution aux ODD 6, 12, 15.

Face aux pressions exercées sur la biodiversité, le cadre européen se précise et engage à restaurer 20 % des terres et des mers de l’Union européenne d'ici à 2030 et 100% des écosystèmes dégradés d'ici à 2050 (règlement européen sur la restauration de la nature du 29 juillet 2024). Dans ce contexte, la SNCF réaffirme son engagement avec act4nature International 2024-2027, cadre de référence qui doit guider son action sur la période. Elle intègre trois mesures clés de la Stratégie nationale pour la biodiversité (SNB 2030) dans ses processus : 

 Rétablir les continuités écologiques des cours d'eau  Rétablir les continuités écologiques terrestres pour limiter l'effet de fragmentation et assurer la régularité du service

 Maîtriser la végétation aux abords des voies : sortie du glyphosate fin 2021 et démarche pour faire évoluer nos pratiques pour mieux intégrer la biodiversité tout en maîtrisant les impacts sur la régularité.

Les engagements auprès d’act4nature obligent l’ensemble des sociétés ferroviaires à mesurer leurs impacts respectifs sur la biodiversité (ex. : SNCF Réseau, pour la maîtrise de la végétation à des fins de sécurité des circulations sur son linéaire).

Les politiques adressant les enjeux de biodiversité sont décrites dans les chapitres dédiés [cf. Pollution – E2 ; Biodiversités et écosystèmes – E4].

L’ambition d’une éthique des affaires irréprochable et d’une gouvernance d’entreprise ouverte aux parties prenantes vient consolider la stratégie de l’entreprise en matière de durabilité. Cette exigence commune doit se traduire dans la conduite des affaires de chaque société du Groupe, à tous les niveaux.

Les modalités de dialogue avec les parties prenantes et la politique en matière de conduite des affaires sont décrites dans les chapitres dédiés [cf. Informations générales – ESRS 2 ; Chapitres relatifs à chaque population de parties prenantes ; Conduite des affaires – G1]. 

1.3.1.7 Modèle économique et chaîne de valeur

Le groupe SNCF met en œuvre l’approche suivante pour obtenir, développer et sécuriser les intrants nécessaires à ses activités : 

Vision par activité du groupe SNCF 

 Transport de voyageurs (SNCF Voyageurs, Keolis)

 Matériel roulant : acquisition en propre pour le service librement organisé (TGV – INTERCITÉS). Le matériel est le plus souvent coconçu et codéveloppé avec l’appui de partenaires industriels et institutionnels, notamment Alstom et l’ADEME pour le TGV M. Acquisition en propre de bus, tram, train, métro, véhicules autonomes selon les contrats pour Keolis 

 Matériaux, matériels électroniques, pièces : achat,

recyclage (le taux de recyclage est en moyenne de 92 à 95 % pour les caisses remorquées et 98 % pour les locomotives) ou réemploi (ex. : cartes électroniques, bogies, essieux)

 Entretien et maintenance : 26 technicentres de maintenance assurent l'entretien courant, la réparation et la maintenance préventive des trains et 10 technicentres industriels assurent la maintenance lourde des trains, qui intervient généralement à mi-vie, soit après 15 à 20 ans de service. Ces opérations comprennent des tâches de rénovation, réparation lourde, et modernisation du matériel roulant

 Technologies et systèmes de gestion du trafic et de l’information : systèmes d’information pour surveiller et contrôler les mouvements des véhicules, pour l’information des voyageurs, la distribution de la billetterie, etc.

 Ressources humaines : pour réaliser l’ensemble de

ses opérations, le groupe SNCF s’appuie principalement sur du personnel salarié et recourt à l’achat de prestations (ex. : prestations de main d’œuvre, prestations intellectuelles et de services). Recours à des ressources internes pour les métiers de la conduite et métiers en contact avec les clients sur le cœur de métier ferroviaire. 

Recours à la sous-traitance pour les prestations de services : nettoyage, gardiennage, services aux voyageurs tels que centre d’appels ou accompagnement des personnes à mobilité réduite en gare.

 Transport de marchandises et logistique (RLE, GEODIS) 

 Matériel roulant : location d’un avion-cargo, flotte de véhicules routiers et acquisition de flotte de véhicules routiers (GEODIS), location de locotracteurs (RLE)

 Matériaux, matériels électronique, pièces : achat, recyclage ou réemploi 

 Entretien et maintenance : ateliers de maintenance de GEODIS, 11 ateliers de maintenance des locomotives en France (Technis)

 Technologies et systèmes de gestion du trafic et de l’information : systèmes d’information pour surveiller et contrôler les mouvements des véhicules, pour l’information des chargeurs, la distribution, les solutions logistiques, etc.   

 Plateformes logistiques et entrepôts GEODIS : 74

plateformes logistiques dans 14 pays européens, 321 entrepôts dans 21 pays dans le monde  Ressources humaines :

Recours aux ressources internes pour les métiers de la conduite chez RLE 

Recours aux ressources internes et à la sous-traitance pour la maintenance et l’entretien de la flotte  Recours à la sous-traitance pour la propreté des locaux des gares, gardiennage, etc.  

Métiers de la conduite chez GEODIS : ressources

internes et sous-traitance

Métiers de la logistique : ressources internes et soustraitance

Métiers de la commission de transport : ressources internes et sous-traitance

 Gestion d’actifs et d’infrastructures (SNCF Réseau,

SNCF Gares & Connexions, SNCF SA)

 Engins de travaux et parc automobile : location ou acquisition en propre 

 Matériaux, matériel électronique, pièces (rails, équipements de signalisation, matériaux de construction de bâtiments, etc.) : achat, recyclage ou réemploi (100% de taux de captation des matériaux structurants de la voie avec augmentation du réemploi et recherche systématique de valorisation par des contrats Valora)

 Entretien et maintenance : les infrapôles assurent la gestion opérationnelle et la maintenance quotidienne de l'infrastructure ferroviaire, à savoir les voies, la signalisation et l'énergie. Les établissements industriels de la voie (4 EIV) assurent la fabrication, la rénovation, et la maintenance des composants de l'infrastructure ferroviaire. La maintenance et l’entretien des bâtiments est assurée par les agences Bâtiment Energie (ABE)

 Technologies de gestion du trafic : systèmes d’information pour surveiller et contrôler les mouvements des trains, et l'allocation des capacités de réseau.

 Ressources humaines : 

Conception et ingénierie métier ferroviaire : ressources internes

Maintenance et entretien : Ressources internes et sous- traitance

Régénération et développement : Ressources internes

et sous-traitance

Propreté des trains, des locaux des gares, gardiennage : sous-traitance.

Politique de sécurisation des approvisionnements

 Politique achats responsables  La politique achats du groupe SNCF contribue aux ambitions que s’est fixée l’entreprise en matière de réduction des émissions de gaz à effet de serre, d’économie circulaire et d’ancrage territorial. Elle prend en compte les enjeux RSE tout au long du processus achats et veille à l’animation et à la montée en maturité des parties prenantes (fournisseurs, acheteurs, clients, etc.) diversement engagées en RSE.

La collecte et la sécurisation des intrants sont assurées par une politique de gestion des fournisseurs (critères RSE des appels d’offres) et des audits réguliers pour vérifier la conformité avec les normes de durabilité.   Économie circulaire 

Afin de maitriser les risques et les impacts liés aux intrants, le Groupe développe l’économie circulaire avec l’utilisation d’une part croissante de produits issus du réemploi et de matières recyclées en particulier pour les activités du cœur de métier ferroviaire. En effet, l’entretien et la modernisation de l’infrastructure ferroviaire nécessitent l’utilisation de matières premières carbonées (métal pour les rails, produits de carrière pour le ballast et le béton des traverses) ou de ressources naturelles (notamment le cuivre pour les caténaires) qui pourraient se raréfier dans les prochaines années. 

 Approvisionnement en énergie 

Pour renforcer la stabilité de son approvisionnement en énergie et la part d'électricité d'origine renouvelable, SNCF Voyageurs signe des contrats directs d’électricité renouvelable de long terme. 

Les groupes EDF et SNCF ont signé en 2021 leur premier contrat d’achat d’électricité renouvelable d’une durée de 20 ans à prix fixe et compétitif. Ce contrat porte sur la production électrique d’une centrale solaire de 20 MW située dans le Lot. En 2024 la SNCF a signé avec REDEN un contrat de très longue durée, courant sur 25 ans, pour une production annuelle de 207 GWh d'électricité photovoltaïque. Il prévoit la construction de quatre centrales photovoltaïques totalisant une puissance de 146 MW, qui produiront 207 GWh par an à l’horizon 20252026.

En complément, la filiale SNCF Renouvelables de production d’électricité d’origine photovoltaïque sur les terrains et bâtiments ferroviaires créée en 2023, développe des projets liés aux énergies renouvelables au sein du groupe SNCF pour assurer sa souveraineté énergétique. L’objectif est de couvrir 15 à 20% des besoins actuels en électricité des sociétés ferroviaires d’ici à 2035. L’autonomie est visée à horizon 2050.  Sécurité des infrastructures

Les investissements en sécurité pour l'infrastructure ferroviaire visent principalement à assurer la sécurité des voyageurs, la protection de l'environnement, et la fiabilité du réseau. Le Groupe investit dans du matériel d'exploitation adapté aux événements climatiques chroniques ainsi que dans du matériel d'exploitation pour assurer la transition écologique. 

En tant que leader mondial de la mobilité durable, le groupe SNCF génère des avantages significatifs pour ses clients, investisseurs, son actionnaire, et autres parties prenantes grâce à sa stratégie de développement durable. Cette approche intégrée et responsable permet d'améliorer la performance environnementale, de renforcer les relations avec les parties prenantes et de garantir une croissance durable à long terme.

Bénéfices actuels et escomptés pour les clients 

 Les voyageurs : 

 Une offre de transport décarboné fiable, performante et attractive afin d’améliorer les conditions et les possibilités de mobilité en train, qu’il s’agisse de voyages longue distance, régionaux ou de mass transit.

 Une offre de transport urbain, périurbain ou interurbain, en France et à l’international, à travers différents modes de transport opérés (métro, tramway, bus, train, véhicules autonomes, etc.)

 Un accès facilité aux transports pour tous sur l’ensemble du territoire. 

 Les entreprises : 

Une offre globale pour répondre aux besoins logistiques des clients au service de leur compétitivité, en France et à l’international, à travers la conception et la mise en œuvre de solutions supply chain de bout en bout incluant la gestion du fret, notamment décarboné via le fret ferroviaire, l’entreposage et les services logistiques à valeur ajoutée. 

 Les Autorités organisatrices de la Mobilité (AOM) :  Une prestation de transport adaptée aux besoins du territoire à travers la contractualisation d’une convention pluriannuelle 

 Les entreprises ferroviaires : 

Les entreprises ferroviaires bénéficient directement des efforts de SNCF Réseau en matière de durabilité à travers la réduction des émissions de gaz à effet de serre. La fiabilité et la résilience des infrastructures ferroviaires augmentent la satisfaction client en garantissant un service continu et de haute qualité. Ces initiatives écologiques se traduisent par une diminution des interruptions et des retards, offrant ainsi une expérience de voyage plus fluide et agréable. 

Bénéfices actuels et escomptés pour les investisseurs

 Une position de premier plan sur le marché 

 Un modèle d’affaires diversifié avec des activités en France et dans le monde selon des modèles économiques différents, gage de résilience

 Un modèle économique intégré, basé sur une offre multimodale

 Une entreprise bien préparée et positionnée pour bénéficier de l'ouverture progressive à la concurrence sur le segment du transport de voyageurs

 Un groupe leader mondial du transport urbain et de la

logistique dans environ 170 pays

 Un Groupe devenu le premier émetteur de « Green Bonds » du secteur des transports et de la logistique, avec son programme d’obligations vertes lancé en 2016. Avec des actifs éligibles de l’ordre de 2,5 milliards d’euros par an, le Groupe a lancé en 2021 une stratégie « 100% finance verte ». Sa vocation : convertir d’ici 2025 l’intégralité des produits de financements et des placements du Groupe et de ses filiales aux critères de l'investissement responsable. Le programme d’obligations vertes respecte les Green Bond Principles 2018 (GBP) et 2021 et bénéficie de la certification de la

Climate Bonds Initiative (CBI). Il fait l’objet d’un rapport public qui présente l’impact environnemental des investissements réalisés. Il est revu et audité par un cabinet d’audit externe.

 Une structure financière renforcée

 Une amélioration de la trajectoire de génération du flux de trésorerie disponible 

 Des ratios financiers restaurés 

 Contractualisation de la performance, notamment sur la partie gestionnaire d'infrastructure.

 Un soutien renouvelé de l’État 

 Un lien très fort et un rôle essentiel pour l’État français

 Une entreprise détenue à 100% par l'État français

(actions incessibles)

Des missions stratégiques pour l'État français en raison de son rôle dans l'économie, l'aménagement du territoire, la mobilité du quotidien, l'égalité d'accès aux territoires, l'emploi, le respect de la trajectoire de l’Accord de Paris, la transition énergétique, la défense nationale

 Des revenus importants générés par les contrats de prestations de services pour les Autorités organisatrices de la Mobilité (Régions et Île-de-France Mobilités)

 Éligible au Corporate Sector Purchase Programme

(CSPP) de la Banque centrale européenne

 Une entreprise dont la performance RSE est reconnue et dont la contribution à la décarbonation des transports incontournable : note Ecovadis 2024 de 85/100, Top 1% des entreprises évaluées.

Bénéfices actuels et escomptés pour l’actionnaire La création de valeur pour l’État varie en fonction de la relation établie avec le Groupe : 

 Pour l’État Actionnaire - Financeur avec l’APE, via les contrats de performance et le suivi de la reprise de la dette : 

 Produire une performance financière et extrafinancière 

 Pour l’État Régulateur avec l’ART, via les avis sur le Document de référence du réseau (DRR), Document de référence des gares (DRG) et la tarification des prestations de sûreté : 

 Suivre le processus d'ouverture à la concurrence du ferroviaire et le processus budgétaire du gestionnaire

d'infrastructure 

 Garantir la transparence sur les principes de tarification régie par la loi française. 

 Pour l’État législateur avec le ministère des Transports, AFITIF, DGITM, Sénat et Assemblé nationale, Commission Européenne, via les lois de finances, conventions de financement, etc.) : 

 Appliquer le cadre règlementaire français et européen

(ERTMS) et respect des législations (Droits de douanes)  Assurer la transparence sur l'utilisation des crédits accordés dans les différentes lois de finances et budgets d'agences étatiques (Redevances d'accès et de marchés au réseau ferré, subvention Fret (Compensation et Wagon isolé), budget de développement du matériel roulant TGVM). 

 Pour l’État client avec les Régions françaises, IDFM, les Autorités organisatrices de la Mobilité (AOM), via la délégation de service publique et les conventions de financement : 

 Assurer la performance du réseau ferré et de l'offre de transport.

Bénéfices actuels et escomptés pour les autres parties prenantes 

 Pour les salariés : 

 Assurer l’employabilité, le développement des compétences, l’évolution des carrières et la mobilité des salariés au sein de l’entreprise

 Garantir la santé et le bien-être au travail des salariés

 Pour les entreprises liées : 

 Le groupe SNCF peut être amené à établir des relations commerciales avec les entreprises du portefeuille de l'Agence des Participations de l'État, notamment avec des contrats de sous-traitance, de fourniture ou de services et dans des projets communs, des partenariats stratégiques.  

 Le Groupe a des relations commerciales avec EDF établies dans le cadre de la commande publique, comme avec de nombreux autres fournisseurs d'énergie.

 Pour les territoires :

 Accompagner la cohésion et le développement économique des territoires 

 Investir dans la rénovation des infrastructures et la modernisation du matériel roulant   Pour la société et la planète :

 Contribuer à l’atténuation du changement climatique à travers la décarbonation des activités du transport et du bâtiment du Groupe et à la forte ambition de développement de la part modale du ferroviaire 

 Faire preuve de sobriété dans l’utilisation des ressources et favoriser l’économie circulaire.

Une entreprise dont la performance RSE est reconnue 

L’engagement du groupe SNCF en matière de RSE, notamment dans la transition écologique est reconnu par les agences de notations. En 2024 : 

 Notation Ecovadis : 85/100 - Médaille de platine, Top 1% des entreprises évaluées

 Notation CDP : B  

 Notation MSCI : A

Les principales étapes de la chaîne de valeur, pour les trois activités du groupe SNCF, sont les suivantes :

Pour rappel, les trois activités du groupe SNCF sont les suivantes : transport de voyageurs (SNCF Voyageurs et Keolis), transport de marchandises et logistique (RLE et GEODIS), gestion d’actifs (SNCF Réseau et SNCF Gares & Connexions). 

Principaux fournisseurs et sous-traitants de la chaîne de valeur amont

Typologie des principaux fournisseurs 

 Constructeurs et fournisseurs de matériel roulant 

 Constructeurs de trains, tramways, bus, véhicules alternatifs (électrique, hybride, gaz naturel, biogaz,

B100)

 Fournisseurs de matériel acheté ou en location selon

la norme IFRS 16 

 Équipementiers (pièces de train)

 Entreprises de fournitures et activités industrielles 

 Matériel roulant et engins de travaux 

 Équipement d'alimentation des lignes électriques  Matériels informatiques  Métaux, bois, etc.

 Produits de biocontrôle (maîtrise de la végétation)  Fournisseurs d'énergie pour la traction et les bâtiments :

électricité, gazole et essence, gaz, biocarburant, kérosène, fioul, réseaux de chaleur  

 Entreprises de l’industrie textile (vêtements professionnels, etc.)

Typologie des principaux sous-traitants   Sous-traitants de travaux et de maintenance 

 Aménagement des gares, voies ferrées et infrastructure  Construction et génie civil, rénovation et entretien des

bâtiments

 Sous-traitants de transport (totalité des transports maritimes et ferroviaires de GEODIS, quasi-totalité des transports aériens avec l’avion opéré par GEODIS et partie du transport routier)

 Bailleurs pour les plateformes logistiques 

 Sociétés de location de véhicules

 Sous-traitants pour des prestations diverses (nettoyage du matériel roulant, propreté des gares et locaux, gardiennage, vidéoprotection, travail intérimaire).

Principaux clients de la chaîne de valeur aval

 Les voyageurs du quotidien ou grandes lignes

Les services du groupe SNCF sont distribués via plusieurs canaux, chacun étant adapté aux besoins spécifiques des différents segments de clientèle :

 Ventes directes : billetteries en ligne, applications

mobiles, guichets en gares et agences de vente, service téléphonique 3635

 Partenariats commerciaux : collaboration avec des

plateformes de réservation tierces et des agences de voyage

 Les Autorités organisatrices de la Mobilité (AOM) pour les activités conventionnées de SNCF Voyageurs et Keolis 

Les activités conventionnées sont rémunérées par les AOM. Elles sont encadrées par un contrat conclu dans le respect de la mise en concurrence des services de transport public :

 Pour SNCF Voyageurs : INTERCITÉS pour la grande distance ferroviaire « classique » et les trains de nuit, TER et Transilien pour le transport conventionné

 Pour Keolis : exploitation de réseaux de bus, car, train, métro, tramway, pour le compte d’AOM, en France et à l’international. 

 Les entreprises pour les activités de transport de marchandise et de logistique

Les activités sont encadrées par des mécanismes contractuels.

 Les entreprises ferroviaires, clientes de SNCF Réseau  Les activités sont encadrées par des mécanismes contractuels, qu’il s’agisse d’activités conventionnées, rémunérées par des autorités organisatrices, ou qu’il s’agisse d’activités en service librement organisé pour la grande vitesse ferroviaire.

Vue synoptique de la chaîne de valeur

1.3.2 Intérêts et points de vue des parties prenantes -         niveau local, régional et national » : tel est l’un des huit

SBM-2                                                                                                  engagements associés à la raison d’être du groupe SNCF.

1.3.2.1 Description des principales parties prenantes                 ^{Les parties prenantes du groupe SNCF sont les} suivantes :

« Garantir l’engagement de nos parties prenantes, internes et externes, dans l’évolution de nos activités au

 AOM : Autorités organisatrices de la Mobilité 

 UIC : Union Internationale des Chemins de fer 

 CER : Communauté Européenne du Rail 

 U(I)TPF : Union (Internationale) des Transports Publics et Ferroviaires

 ARF : Association Régions de France 

 APE : Agence des Participations de l'État  1.3.2.2 Dialogue avec les parties prenantes

Le groupe SNCF s’attache à dialoguer avec chacune de ses parties prenantes, directement ou via leurs représentants. 

Ce dialogue peut être conduit à l’échelle 

 Internationale : avec les représentants des salariés au

sein du Comité Économique Européen

 Nationale : avec les parties prenantes externes au sein du Comité consultatif des parties prenantes

 Locale : avec les clients au sein des comités de lignes.

Dans certains cas, le dialogue est organisé par le groupe SNCF lui-même (Comité des parties prenantes, Baromètre social interne). Dans d’autres cas le groupe SNCF participe à des espaces de dialogue organisés par ses partenaires (participation à des groupes de travail organisés par des institutions ou les services de l’État). Modalités d’organisation du dialogue avec les parties prenantes 

Pour chacune des parties prenantes, le groupe SNCF conjugue différentes modalités d’échange. Selon l’objet des échanges, le Groupe y participe soit en tant que groupe SNCF (Comité consultatif des Parties Prenantes), soit via la société directement concerné (Comité consultatif des consommateurs).  Les modalités de dialogue peuvent être présentées comme suit : 

 Salariés : signature d’accords collectifs, démarche de qualité de vie au travail, réunions CSE et CEE et bilatérales avec les organisations syndicales, baromètre image, baromètre social « C’est à vous » 

           Société civile : Comité consultatif des parties prenantes, groupes de travail, séminaire presse, mécénat, conférences et évènements, relais de communication croisés, projets territoriaux, partenariats 

           Clients B2B et institutionnels : négociation de conventions, dialogue avec l’ARF, enquête clients, rencontres clients 

           Clients B2C : enquêtes et panels clients, mesure de la satisfaction NPS, conseil consultatif des personnes handicapées et des consommateurs, comité d’axes et de lignes, sites Internet, réseaux sociaux 

           Associations professionnelles : participation aux groupes de travail d’expert, au sein d’associations professionnelles de la mobilité et associations multisectorielles

           Pouvoirs publics : participation à l’élaboration du cadre législatif et règlementaire

           Monde académique : participation à des chaires • Démarche de normalisation 

           Acteurs territoriaux : participation à différentes instances locales, convention, comité des parties prenantes, chantiers d’insertion, ateliers urbains

           Partenaires financiers : rapport de durabilité, rapport financier, rapport de gestion, rapport Green Bonds, rapport intégré 

           Fournisseurs : questionnaire de satisfaction,

engagement PME (Pacte PME, Guichet unique, Médiation), rencontres territoriales

Illustration sur les comités des parties prenantes 

Comité consultatif des Parties Prenantes – SNCF SA Comité consultatif, le comité des Parties Prenantes (CPP) permet de renforcer le dialogue entre le groupe SNCF, ses parties prenantes (élus, collectivités, associations, clients, fournisseurs, personnalités qualifiées dans le domaine de la transition écologique, de la mobilité et de l’aménagement des territoires) et des personnalités qualifiées pour mieux répondre aux enjeux portés par l’entreprise : mobilité, transition écologique, aménagement du territoire. Sa composition est définie par le décret n°2019-1384 du 17 décembre 2019. Le CPP se réunit deux fois par an sous l’égide du P.-D.G. À l’ordre du jour, les attentes en termes de dialogue, les actualités, la restitution des travaux intersession, et les actions à mettre en œuvre. Les membres du CPP peuvent se réunir entre les sessions pour des groupes de réflexion ad hoc. 

Thèmes abordés en 2024 : 

 Groupe de réflexion sur les solutions innovantes pour la mobilité en zone rurale, en présence de la Directrice Technologies, innovation & projets Groupe

 Retour d’expérience du premier mandat de trois ans du comité des parties prenantes.

Comité des Parties Prenantes du réseau ferroviaire et des gares – SNCF Réseau et SNCF Gares & Connexions 

Une fois par an, SNCF Réseau organise un comité consultatif des Parties Prenantes du réseau ferroviaire et des gares, auquel participe SNCF Gares & Connexions. Ce comité réunit sept personnalités désignées par leur institution, sept par SNCF Réseau et six personnalités qualifiées sur les sujets de mobilité, transition écologique et aménagement du territoire, également désignées par SNCF Réseau. Ce comité permet notamment de partager sur des thèmes structurants tels que la responsabilité sociétale de l’entreprise, l’aménagement et la cohésion des territoires, l’offre et la qualité de service, la sécurité et la sûreté, et le suivi du projet d’entreprise.  Conseil consultatif des Consommateurs (CCC) 

Il s’agit d’un protocole d'accord signé entre SNCF Voyageurs et les associations nationales de consommateurs. Animé par le président de SNCF Voyageurs en présence des représentants des activités

Voyageurs (TGV, TER, INTERCITÉS, Transilien et SNCF Connect & Tech), il se réunit deux fois par an afin de présenter les actualités, le bilan, les perspectives de travail et répondre à l’ensemble des questions écrites des associations. La Médiatrice SNCF présente son rapport et ses recommandations lors de la séance d’avril. [cf. Consommateurs et utilisateurs finaux – S4].

Finalité du dialogue avec les parties prenantes Le dialogue avec les parties prenantes se présente sous la forme de participation à des réflexions, de consultation ou d’échanges d’information. Les finalités de ces échanges sont multiples : 

 Renforcer la compréhension mutuelle, c’est-à-dire recueillir les attentes et expressions des parties prenantes d’une part et partager ses enjeux propres d’autre part, pour éclairer ses décisions, anticiper les attentes de ses parties prenantes, et nourrir la stratégie de l’entreprise, ainsi que les politiques et les actions qui en découlent (ex. : comité consultatif des Parties Prenantes, échanges avec les clients B2B et institutionnel et B2C tels que le conseil consultatif des consommateurs) ; 

 Bénéficier d’apports d’expertises externes, par exemple pour garantir la performance des solutions développées et commercialisées (partenariats pour le développement de solutions de mobilité innovantes) ;

 Coconstruire des solutions avec les parties prenantes pour s’assurer de la pertinence des solutions développées et les mettre en œuvre : sollicitation d’associations d’usagers dès la conception du nouveau matériel du TGV INOUI pour renforcer l’accessibilité dès son entrée en service en 2025 et proposer une plus grande autonomie, sollicitation d’associations de riverains pour les chantiers de maintenance, mobilisation d’acteurs de l’économie sociale et solidaire pour la réalisation de chantiers d’insertions, partenariats avec des ONG environnementales ;

 Accompagner l’ensemble des acteurs de son écosystème et notamment de sa chaîne de valeur pour que chacun devienne acteur de la transition écologique : échanges avec les fournisseurs, sensibilisation du grand public aux défis environnementaux et sociétaux via ateliers, initiatives de médiation ou communication ;

 Sensibiliser toutes les parties prenantes pour promouvoir un modèle en cohérence avec sa raison d’être et ses engagements : consultations publiques organisées par les services de l’État sur l’énergie et le climat, participation aux groupes de travail organisées par les associations professionnelles.

Ce dialogue ouvert et continu que le groupe SNCF s’attache à nourrir avec ses parties prenantes démontre son engagement à répondre aux préoccupations sociétales, à promouvoir des pratiques éthiques et à améliorer sa qualité de service.

Les échanges entre le groupe SNCF et ses parties prenantes, internes comme externes, s’inscrivent dans le cadre de la concertation. Les modalités d’échange permettent d’appréhender les différentes facettes de ce dialogue : 

 Vision macro et micro : la coopération avec ses parties prenantes est centrale pour l’entreprise, elle est nécessaire à l’échelle du Groupe (dialogue sur les orientations stratégiques de l’entreprise, sur la priorisation des enjeux RSE), et à l’échelle de projets spécifiques (amélioration de l’accessibilité des services proposés). 

 Vision court et long terme : la diversité des espaces de dialogue et la fréquence des échanges permettent d’instruire des sujets de fond, d’évaluer les résultats des actions menées et d’explorer de nouvelles perspectives.  Afin d’instaurer et d’entretenir un dialogue constructif et fructueux avec ses parties prenantes, les modalités de ce dialogue sont soumises à la réflexion collective. En juin 2024, à l’occasion du renouvellement du mandat du comité consultatif des Parties Prenantes, le groupe SNCF a proposé à ses membres de dédier un temps d’échange au bilan de ce premier mandat pour décider collectivement des évolutions qui pourraient être apportées.  La consultation des parties prenantes contribue à une gouvernance d’entreprise ouverte et à l’amélioration continue de sa performance en matière de durabilité. 

1.3.2.3 Compréhension du point de vue des parties prenantes

L’expression des parties prenantes internes et externes du groupe SNCF nourrit le processus de vigilance raisonnable et a contribué au processus d’évaluation de la

matérialité dans le cadre du déploiement de la CSRD [cf. Informations générales – ESRS 2 ; Gestion des impacts, risques et opportunités ; Description du processus IRO-1]. Analyse de matérialité simple de 2022

L’analyse de matérialité simple réalisée en 2022 a permis d’identifier les huit enjeux suivants comme prioritaires parmi les 27 enjeux soumis à consultation : 

 Investissement réseau et matériel roulant ;

 Sécurité ;

 Atténuation du changement climatique ;

 Services fiables, performants et attractifs ;

 Accès à la mobilité pour tous ;

 Adaptation au changement climatique ;

 Sobriété dans l’usage des ressources ;  Santé et bien-être des salariés.

Les attentes les plus fortes et de manière consensuelle entre les salariés et les parties prenantes externes à l’entreprise concernent :  

 La rénovation des infrastructures, en résonnance avec l’engagement du Groupe en faveur d’une croissance ambitieuse de la part du ferroviaire  

 La contribution à des solutions de transport multimodales, notamment le vélo, plutôt que des solutions motorisées et le fret.  

On observe ensuite de très fortes attentes spécifiques en fonction des catégories de répondants :    Pour l’externe, la qualité et l’accessibilité des services, ainsi qu’un meilleur déploiement du réseau dans les

territoires  

 Pour les salariés, l’attractivité des métiers et des conditions de travail à la SNCF, ainsi qu’une exemplarité environnementale dans le fonctionnement quotidien de l’entreprise, au-delà de la performance environnementale du train en lui-même, qui est largement reconnue.  Analyse de double matérialité de 2024  Si l’analyse de matérialité de 2022 a alimenté l’analyse de double matérialité réalisée en 2024, des consultations complémentaires ont été organisées avec les parties prenantes externes et internes dans le cadre du déploiement de la CSRD.

Parties prenantes externes 

Sollicités dans le cadre de l’analyse de double matérialité et appelés à s’exprimer sur la hiérarchisation des enjeux de durabilité, les membres du comité consultatif des Parties Prenantes ont identifié les sujets suivants comme devant être prioritairement retenus pour la suite du dialogue : 

 Stratégie d'adaptation au changement climatique ;

 Gestion de l'énergie ;

 Intérêt des consommateurs et offre inclusive ;

 Stratégie d'atténuation ;

 Transformation écologique [cf. Informations générales – ESRS 2 ; Impacts, risques et opportunités matériels et leur lien avec la stratégie et le modèle économique – SBM-3].

Le comité consultatif des Parties Prenantes a souligné son fort intérêt pour : 

 Les suites du plan d’avenir pour les transports en faveur du financement du réseau afin de défendre au mieux le mode ferroviaire ;

 Les questions liées à la relation fournisseurs, y compris s’agissant de l’impact CO₂ de la filière ferroviaire.

L’exemple pris ici est celui du comité consultatif des Parties Prenantes car au regard du profil de ses membres, les intérêts et champs d’expertises du comité couvrent une grande variété de sujets en matière de durabilité [cf. Informations générales – ESRS 2 ; Intérêts et points de vue des parties prenantes – SBM-2 ; Dialogue avec les parties prenantes]. 

Il est à noter que toutes les modalités de dialogue (comités, groupes de travail, rencontres client, etc.) citées ci-dessus permettent de recueillir les intérêts et points de vue des principales parties prenantes.

Parties prenantes internes 

Keolis et GEODIS ont présenté leur propre analyse de double matérialité lors de leurs comités d'entreprise européens respectifs. 

La direction RSE du Groupe a également présenté l'analyse de double matérialité du Groupe lors d'une instance commune aux sociétés ferroviaires du Groupe. Les représentants du personnel ont souligné leur intérêt à l’égard de la méthodologie employée pour réaliser cette analyse. Après avoir constaté que la démarche préparatoire avait associé un large panel de contributeurs, la voix des représentants du personnel a porté sur la volonté d’une implication plus forte en année 2 des représentants syndicaux, particulièrement sur les enjeux matériels d’adaptation climatique, de droits humains et de cybersécurité. La consultation de l’instance commune s’est terminée par le vote des représentants présents.  

1.3.2.4 Modifications apportées à la stratégie et au modèle

économique

Le dialogue conduit avec les parties prenantes est essentiel, nourrit la réflexion stratégique du Groupe et peut influer sur les décisions et orientation que le Groupe peut prendre. Quelques exemples : 

 L’accessibilité tarifaire est une préoccupation commune du groupe SNCF et de ses parties prenantes. Par sa nature, son ADN d’utilité publique, et son engagement pour les territoires, l’entreprise poursuit ses démarches initiées de longue date pour faciliter l’accès aux services qu’elle propose. Cette nécessité est régulièrement réaffirmée par les parties prenantes et cette réflexion commune autour de ce sujet a nourri les réflexions du Groupe et la décision d’investir dans le lancement d’une solution « low cost », Ouigo.

 En 2017, les parties prenantes se sont exprimées sur la nécessité selon elles de recentrer le développement des activités de la SNCF sur l’activité ferroviaire. Après des démarches de diversification, notamment pour proposer des solutions de transport dits « pour le dernier kilomètre », les parties prenantes ont souligné leur volonté de voir le groupe SNCF concentrer ses efforts sur la modernisation du réseau ferroviaire et du matériel roulant au service de la performance du système ferroviaire, à moyen et long terme. Cette expression des parties prenantes a nourri la définition de l’ambition pour le secteur ferroviaire exposée dans le plaidoyer de JeanPierre Farandou, P.-D. G de SA  SNCF, « Le fer contre le carbone : pour une croissance ambitieuse du ferroviaire » [cf. Informations générales – ESRS 2 ; Impacts, risques et opportunités matériels et leur lien avec la stratégie et le modèle économique – SBM-3]. Elle a été renouvelée en 2022 à l’occasion d’une large consultation des parties prenantes internes et externes sur les enjeux de durabilité [cf. Informations générales ESRS 2 ; Analyse de matérialité simple de 2022 décrite en Description du processus d’identification et d’évaluation des impacts, risques et opportunités matériels – IRO-1]. Cette conviction est aujourd’hui au cœur du modèle économique et de la stratégie de l’entreprise et affirmée à travers le cap fixé du doublement de la part du ferroviaire dans les transports, pour les voyageurs et les marchandises. 

Les échanges avec les parties prenantes s’inscrivent dans la continuité des échanges passés et continueront de nourrir les réflexions et décisions concernant la stratégie et le modèle économique. Aucune mesure structurante affectant le cœur stratégique et le modèle économique de l’entreprise n’est à ce jour prévue.

La présidence du comité consultatif des Parties Prenantes est assurée par le président du conseil d’administration de la SNCF. Les conclusions des échanges du comité sont transmises au conseil d’administration et aux activités concernées du Groupe. 

Concernant les points de vue et intérêts des parties prenantes internes, le conseil d’administration de SNCF SA compte quatre administrateurs représentants des salariés.

1.3.2.5 Exigences de publication supplémentaires des ESRS sectorielles

Les intérêts et points de vue des parties prenantes, qu’il s’agisse du personnel de l’entreprise, des travailleurs de la chaîne de valeur, des communautés affectées ou des

consommateurs finaux, contribuent à façonner la stratégie

de l’entreprise et son modèle économique. Pour cela, le groupe SNCF s’appuie notamment sur : 

 Sa raison d’être et sa stratégie, tournée vers les parties prenantes citées ici [cf. Stratégie, modèle économique et chaîne de valeur – SBM-1] 

 L’ensemble des dispositifs mis en place pour dialoguer avec les parties prenantes et la dynamique à l’œuvre pour nourrir la stratégie et le modèle économique du groupe SNCF [cf. Intérêts et points de vue des parties prenantes -

SBM-2]

 La vigilance raisonnable et l’analyse de ses impacts positifs et négatifs sur les populations concernées [cf. Impacts, risques et opportunités matériels et leur lien avec la stratégie et le modèle économique – SBM-3].

1.3.3 Impacts, risques et opportunités matériels et lien avec la stratégie et le modèle économique - SBM-3 Le groupe SNCF a décrit les impacts, risques et opportunités matériels, ainsi que la manière dont le Groupe interagit avec sa stratégie et son modèle économique. Dans le cadre de l’analyse de double matérialité, le Groupe n’a pas identifié d’opportunité matérielle.

1.3.3.1 Impacts, risques et opportunités matériels à la suite de l’analyse de double matérialité

1.3.3.2 Impacts matériels à la suite de l’analyse de double matérialité

Présentation succincte des impacts résultant de l’évaluation de la double matérialité

1.3.3.3 Risques et opportunités matériels à la suite de l’analyse de matérialité

Présentation succincte des risques résultant de l’évaluation de la double matérialité

1.3.3.4 Impacts, risques et opportunités matériels se rapportant aux questions climatiques et effets sur la stratégie du Groupe

1.3.3.4.1 Impacts, risques et opportunités liés aux enjeux environnementaux

Les informations de cette séquence portent sur les impacts, risques et opportunités relatifs aux questions climatiques.

L’exposition du groupe SNCF aux enjeux environnementaux  

L’activité ferroviaire est par nature confrontée au changement climatique. Les situations extrêmes comme chroniques ont des incidences directes sur les opérations et les actifs de l’entreprise (dommages subis sur les infrastructures et le matériel) et sur sa capacité à délivrer des services de qualité à ses clients (retards et arrêt temporaire de l’activité). Ces événements ont des impacts financiers, affectent la satisfaction clients et font de l’adaptation au changement climatique un défi majeur pour atteindre l’objectif stratégique de doubler la part modale du ferroviaire (fret et passagers). Au-delà des incidences sur les opérations de SNCF, ces événements peuvent entraîner des répercussions en cascade sur les territoires, avec des effets socioéconomiques et écologiques non négligeables.

En 2023 et 2024, les sociétés du Groupe ont réalisé des études de vulnérabilité macro au changement climatique. À titre d’exemple, les cinq aléas majeurs pouvant potentiellement détruire certains actifs ferroviaires sont les suivants : 

 Fortes chaleurs 

 Feux de végétation

 Inondations par débordement de cours d’eau

 Inondations par ruissellement

 Retraits et gonflements des argiles. Il convient dès lors pour le Groupe d’agir sur les deux leviers suivants : 

 S’adapter au changement climatique et développer la résilience de l’entreprise 

 Atténuer les effets des opérations de l’entreprise sur le changement climatique et décarboner l’activité du Groupe.  Sur les questions environnementales, l’approche adoptée est systémique et conjugue les enjeux liés au climat, à la biodiversité et à l’utilisation des ressources (appréhension des limites planétaires). 

1.3.3.4.2 Les effets actuels et escomptés sur le modèle économique de l’entreprise

Fragilisation des actifs de l’entreprise ou des actifs nécessaires à l’exploitation du service affectant la disponibilité du service proposé Exemples : 

 Matériel roulant ferroviaire : mise à mal de l’étanchéité des matériels en cas d'augmentation de l'intensité des précipitations

 Génie électrique : dysfonctionnement des équipements en cas de forte chaleur 

 Ouvrage en terre : pression exercée sur les ouvrages en cas d’inondations par ruissellement, débordements de cours d’eau ou remontées de nappes phréatiques pouvant provoquer des glissements de terrain, emporter un talus ou une couche de ballast, ou créer des affouillements au niveau de certains ouvrages d’art

 Abords des voies : départs de feu en cas de fortes chaleurs faisant courir des risques de sécurité pour les circulations

 Fermeture de routes, inaccessibilité de voies fluviales et maritimes : infrastructure non disponible pour la poursuite des activités de Keolis et GEODIS (38 % des sites GEODIS pourraient être exposés à des risques d’inondations élevé)

 Bâtiments et gares : problèmes structurels causés par le retrait-gonflement des argiles sur les bâtiments, certaines gares ou bâtiments annexes

 Accès aux sites clients : inaccessibilité éventuelle des sites clients embranchés (fret ferroviaire) Perte de revenus liée à la suspension temporaire du service et à la baisse de la performance  Exemples :

 Arrêt temporaire du service (voyageurs et marchandises) compte-tenu de l’indisponibilité service   Politique d’indemnisation et de remboursement en place en cas d’indisponibilité du service ou de retard (suppression de circulation en cas d’inondation ou d’avis de tempêtes majeures, retards liés à des intempéries, etc.)

 Perte de redevances commerciales en gare.

Augmentation des coûts à la suite d’évènements climatiques ou liés à la prise en compte des besoins

d’adaptation Exemples :

 Coûts d'usure prématurée des actifs : température moyenne plus élevée pouvant entrainer l'usure prématurée des matériels d'exploitation, en particulier dans certaines zones géographiques plus chaudes que d'autres (rails, freins, usure accélérée des pompes de relevage en raison d’une intensité d’usage accrue, etc.)

 Coûts de dysfonctionnement : ralentissement du trafic remettant en cause la pérennité et la fluidité du service de transport

 Coûts d'adaptation du matériel : investissement dans du matériel d'exploitation adapté aux événements climatiques chroniques (canicule)

 Coûts d’entretien pour la maitrise de la végétation.

Impact sur les organisations et dégradation des conditions de travail des personnels et prestataires Exemples : 

 Enjeu de rafraîchissement notamment sur les chantiers (SNCF Réseau), en technicentres (SNCF Voyageurs,

RLE), sur les plateformes logistiques (GEODIS), pour les conducteurs (SNCF Voyageurs, Keolis, GEODIS, RLE) lié à l’augmentation du nombre de jours de forte chaleur

 Enjeu de sécurisation des chantiers (SNCF Réseau) lié aux vents violents et pluies torrentielles 

 Augmentation des heures d’astreinte liée aux besoins de gestion de crise.

1.3.3.4.4 Les effets actuels et escomptés sur sa stratégie et processus de décision de l’entreprise Ces phénomènes sont un défi que le Groupe doit relever pour être en mesure d’atteindre son objectif stratégique de doublement de la part modale du ferroviaire. La survenance des événements climatiques chroniques et extrêmes appelle une adaptation des processus de décision, comme initié au sein du Groupe, pour intégrer progressivement les incidences climatiques dans les décisions (cf. descriptions détaillées ci-dessous). La prise en compte des besoins de préservation de la biodiversité s’est notamment traduite par l’abandon de l’usage du glyphosate par SNCF Réseau fin 2021.

1.3.3.4.5 La manière dont l’entreprise a réagi ou prévoit de réagir à ces effets

Pour atténuer, d’une part, les effets des impacts négatifs liés à son activité et se prémunir des risques liés au changement climatique et maximiser, d’autre part, ses impacts positifs sur l’environnement et la société et tirer parti des opportunités, l’entreprise :

 A adapté sa stratégie, son organisation et sa

gouvernance

 Pérennise de nouvelles opportunités d’affaires, vertueuses sur le plan environnemental et économique

 Poursuit des démarches d’adaptation en cours dont l’efficacité et la pertinence ont déjà été démontrées.

Adaptation de la stratégie, de l’organisation et de la gouvernance de l’entreprise 

Début 2021, le conseil d’administration a validé la stratégie RSE 2020-2030 du groupe SNCF. Elle fixe un cap pour l’ensemble des sociétés du Groupe et adresse les défis climatiques [cf. Informations générales – ESRS 2 ; Stratégie, modèle économique et chaine de valeur – SBM-1 ; Stratégie du groupe SNCF en matière de durabilité]. Les axes relatifs au climat portent notamment sur les objectifs suivants :  

 Améliorer l’adaptation et la résilience de nos activités au changement climatique : par sa démarche, l’entreprise se donne les moyens d’atteindre son ambition de développer le ferroviaire

 Réduire l’empreinte environnementale de nos activités et notamment décarboner nos activités et celles de notre chaîne d’approvisionnement : par sa démarche, l’entreprise contribue activement aux efforts visant la neutralité carbone de la France d’ici 2050.

La corrélation entre stratégie et organisation est un gage de performance car la RSE doit faire partie intégrante des différentes instances de gouvernance du groupe SNCF pour éclairer, coordonner et orienter les décisions d’entreprise. Dans chaque société du Groupe, les responsabilités RSE sont identifiées avec la désignation d’un membre directement en charge de la RSE dans chacun des comités exécutifs.

[ART66] Par ailleurs, les processus internes évoluent pour favoriser la prise en compte concrète de la RSE dans la gouvernance et la conduite des opérations de l’entreprise :  Mise en place d’une gouvernance dédiée à la coordination et au pilotage de la stratégie d’atténuation et d’adaptation au changement climatique : instauration d’un comité stratégique Énergie Carbone (CSEC) et Adaptation au Changement Climatique (CSACC) en 2021, regroupés en 2024 en un comité stratégique Climat (CSC) associant les présidents des sept sociétés et les membres du comité exécutif Groupe. 

 Inscription d’une séquence RSE dans les revues annuelles d’activités : un cap important a été franchi en 2023 avec l’inscription de la trajectoire de décarbonation dans les travaux d’actualisation du Plan stratégique 20232032. En conséquence, depuis l’automne 2023, une séquence RSE a été inscrite par les directions Finances, Stratégie et RSE dans les revues annuelles d’activité. Lors des éditions du printemps 2024, chaque société ou activité a ainsi présenté sa vision sur trois thématiques : la décarbonation, la mixité et l’engagement des salariés. Durant ces revues d’activités à enjeu RSE, les sociétés ou activités se positionnent également sur d’autres priorités de leur feuille de route RSE, à l’image de l’économie circulaire ou de l’adaptation au changement climatique.

 Intégration de la stratégie RSE aux processus d’engagement du groupe SNCF : chaque projet présenté au comité des Engagements Groupe fait l’objet d’une analyse de cohérence avec la stratégie RSE. Lorsque le projet contribue à l’un des axes de la stratégie RSE, une analyse spécifique quantifie cette contribution. La direction RSE contribue également aux décisions d’engagements à portée sociale et environnementale. Par exemple, un avis a été émis concernant l’achat d’énergie au regard de la trajectoire de décarbonation du Groupe en 2024.

 Mise en place d’un critère climat dans la part variable de rémunération des cadres du Groupe. [cf. Informations générales – ESRS 2 ; Intégration des performances en matière de durabilité dans les mécanismes d’incitation – GOV-3].

Pérennisation de nouvelles opportunités d’affaires, vertueuses sur le plan environnemental et économique

 Lancement d’une démarche visant à industrialiser l’économie circulaire au sein du Groupe, en cohérence avec la politique Économie circulaire [cf. Utilisation des ressources et économie circulaire – E5]. Elle permet d’ancrer ces pratiques dans les opérations du Groupe, de créer et structurer des filières internes, et d’amplifier leur portée

 Développement d’une activité de production solaire avec la filiale SNCF Renouvelables, avec pour objectif de couvrir 15 à 20 % des consommations d’électricité actuelles des sociétés ferroviaires en 2035. Celle-ci offre un double bénéfice de sécurisation et de sanctuarisation des approvisionnements à partir d’énergie renouvelable.  Poursuite des démarches d’adaptation en cours dont l’efficacité et la pertinence ont déjà été démontrées

La stratégie d’adaptation des activités au changement climatique commande d’intégrer d’une part les aléas climatiques dans la planification et la gestion des activités et de développer d’autre part la recherche de solutions innovantes. Le Groupe poursuit ses travaux engagés depuis plusieurs années sur le sujet, dont : 

 Intégrer les aléas climatiques dans la planification et la gestion des activités pour assurer la continuité du service et réduire la vulnérabilité de ses actifs

Quelques exemples : 

 SNCF Réseau : élaboration d’une cartographie des établissements et installations à risques situés en dehors des Territoires à Risques Inondations, politique de sécurisation incendie des installations techniques du réseau, comme les postes d’aiguillage, renforcement des actions de surveillance grâce aux tournées de terrain à la supervision du réseau

 SNCF Gares & Connexions : plan canicule et processus renfort eau pour assurer la santé et la sécurité des voyageurs par fortes chaleurs

 SNCF Voyageurs : mise en place d’un plan de résilience spécifique dans les technicentres et à bord des trains face aux risques de canicule, de sécheresse et d’inondation

 Rail Logistics Europe : sécurisation du bon fonctionnement des matériels roulants actuels et futurs face aux risques de canicule, vagues de froid et évènements climatiques intenses

 GEODIS : mise en place des dispositifs opérationnels

de maîtrise tels que les programmes de continuité des activités, l’abonnement à des systèmes d’alertes, des salles de protection contre les ouragans, des « programmes canicule » ou encore l’inspection régulière des bâtiments et des équipements.

 Développer la recherche de solutions innovantes au service de l’adaptation et de la résilience des activités Quelques exemples pour SNCF Voyageurs : 

 Innovations pour adapter le matériel à des

températures en hausse lors des opérations de maintenance et des opérations mi-vie : application de revêtements de couleur claire sur les rames et de filtres anti-UV sur les vitres, fluides des climatisations plus performants 

 Installation d’ombrières sur les voies de remisage (en projet sur le site de Nevers)

 Recyclage de l’eau dans certains processus industriels, par exemple le nettoyage des moteurs au technicentre industriel de Vénissieux

 Rafraîchissement de l’air dans les cabines de conduite, comme sur les sites de Grenoble et d’Alès 

Quelques exemples pour SNCF Gares & Connexions : 

 Études en vue de l’installation de brasseurs d’air à la gare de Rennes

 Création d’un parvis végétalisé devant la gare d’Avignon centre.

L’entreprise a adopté une stratégie ambitieuse pour relever le défi du changement climatique et se donne les moyens de la mettre en œuvre en faisant évoluer sa gouvernance et ses processus. Les impacts, risques et opportunités en matière de climat n’appellent pas pour autant une révision profonde de son modèle économique.

1.3.3.4.6 Les effets des impacts matériels se rapportant aux questions environnementales sur la population et

l’environnement Description des principaux effets

Les impacts négatifs matériels des activités du groupe SNCF sur le climat sont de deux natures : 

 Les activités du groupe SNCF, comme toute activité industrielle et économique, émettent des gaz à effet de serre, et participent au changement climatique, quand bien même le transport ferroviaire est bien moins émetteur que le transport routier ou aérien. Les trajets ferroviaires représentent moins de 1% des émissions de CO₂e, pour 10 % du transport des marchandises et voyageurs en France. 

 Effets sur l’environnement : contribution des activités du Groupe et de sa chaîne de valeur au changement climatique via l'émission de GES et aux impacts négatifs sur l'environnement qui en découlent (perturbation des conditions météorologiques et des écosystèmes, augmentation des températures, tempêtes violentes, sécheresses)

 Effets sur la population : changement climatique pouvant en cascade avoir des effets négatifs tels que la baisse des ressources alimentaires (impact sur la productivité agricole pouvant mener à des pénuries alimentaires), la réduction de la disponibilité de l'eau potable, l’augmentation de la propagation des maladies, les phénomènes extrêmes entraînant le déplacement des populations, etc.

 En conséquence, la fragilisation des actifs et activités du Groupe, lui-même exposé aux effets du changement climatique, peut freiner la mobilité des voyageurs et des marchandises : 

 Effets sur la population : endommagement et/ou fragilisation des infrastructures pouvant conduire à la rupture de la chaîne logistique des clients chargeurs ou à la limitation des déplacements des voyageurs.

 Effets sur l’environnement : fragilisation du système ferroviaire pouvant conduire à un report modal vers les mobilités carbonées (voiture, camions, etc.) et en cascade à l’augmentation des émissions de GES.

L’impact positif matériel du groupe SNCF sur la population et l’environnement en matière de climat est lié au rôle central que joue le transport ferroviaire dans les stratégies de mobilité durable et la décarbonation du secteur des transports, nécessaire pour que la France atteigne son objectif de neutralité carbone d’ici 2050. Par son activité, le groupe sensibilise la société aux enjeux environnementaux et sociaux et aux solutions associées :   Effets sur la population : contribution du Groupe, par la nature de ses activités, sa place dans l'écosystème national et sa raison d'être, à la compréhension des défis environnementaux et sociétaux, notamment sur les questions relatives au transport et à la chaîne d'approvisionnement, et ainsi à la stimulation de l'engagement et de la participation du grand public autour de ces sujets.

 Effets sur l’environnement : contribution à la décarbonation des transports via la sensibilisation de la société aux défis de la transition écologique et la promotion des déplacements éco-responsables en France et à l'international dans le cadre de l'aménagement du territoire, le transport ferroviaire étant une solution de mobilité décarbonée et durable.  

Lien entre impacts et stratégie de l’entreprise

Les impacts négatifs matériels en matière climatique ne trouvent pas leur origine dans la stratégie et le modèle économique du groupe SNCF. Ces impacts négatifs sont intrinsèquement liés au secteur d’activité du Groupe : transport ferroviaire et routier de voyageurs, transport ferroviaire, routier, maritime et aérien de marchandises et logistique, gestion d’actifs ferroviaires et immobiliers. 

À l’inverse, si le transport ferroviaire joue un rôle clé dans la décarbonation des transports, la stratégie de l’entreprise est conçue pour amplifier cet effet positif sur l’environnement et les populations. Les engagements de l’entreprise pour le climat sont énoncés dans le plaidoyer de Jean-Pierre Farandou, P.-D. G de SA SNCF, « Le fer contre le carbone : pour une croissance ambitieuse du ferroviaire ». Dans une contribution publiée le 10 février 2022 par la Fondation Jean-Jaurès, le P.-D. G. de SA SNCF expose son ambition pour le ferroviaire français et explique pourquoi doubler la part modale du train dans les deux prochaines décennies est une nécessité écologique autant qu’économique et sociale pour la France. Cette ambition se traduit dans la raison d’être du Groupe, « Agir pour une société en mouvement, solidaire et durable », inscrite dans les statuts de l’entreprise.  Ces phénomènes sont déjà à l’œuvre et les impacts cités sont déjà des réalités vécues par les populations et constatées sur le plan environnemental, en France et à l’international.

 Concernant les émissions de gaz à effet de serre, le Groupe publie son bilan carbone et chacune de ses sociétés est engagée dans un plan de transition ambitieux pour atténuer son impact carbone [cf. Changement climatique – E1]

 Concernant les entraves à la mobilité des personnes générées par les conséquences du changement climatiques [cf. Consommateurs et utilisateurs finaux – S4].

Ces illustrations attestent de la réalité de ces phénomènes. Les impacts du changement climatique sur l’organisation de la production et les services pourraient augmenter en ampleur, en couverture géographique. Le Groupe se prépare, s’organise et poursuit sa démarche de recherche et d’innovation pour développer sa résilience et s’adapter au changement climatique. Cette démarche passe par une meilleure connaissance de ses vulnérabilités et par l’adaptation aux situations à venir pour assurer la durabilité et la résilience des opérations ferroviaires et logistiques du Groupe.

Les impacts négatifs matériels ayant trait au changement climatique sont induits par l’ensemble des activités mais dans des proportions différentes.

De manière synthétique, les activités émettrices de gaz à effets serre sont les suivantes :   Transport de voyageurs :

 Consommation d’énergie pour la traction routière et ferroviaire 

 Véhicules de service 

 Scope 3 : achats de biens et services, acheminement

des voyageurs en gare, etc.

 Transport de marchandises :

 Consommation d’énergie pour la traction routière et ferroviaire commerciale

 Scope 3 : sous-traitance transport, achats de biens et services

 Gestionnaires d’actifs :  

 Projets ferroviaires 

 Bâtiments 

 Scope 3 : achats de biens et services. Le bilan carbone du Groupe détaille l’ampleur des différents postes d’émissions de GES. Au regard du défi climatique, ce sont les activités de transport de voyageurs et de transport ferroviaire de marchandises les plus vertueuses pour l’environnement.

 Transport ferroviaire de voyageurs et de marchandises : le secteur des transports compte pour environ 30% des émissions de GES de la France. C’est le seul secteur pour lequel les émissions de GES ont augmenté depuis 1990 (+5%). Dans ce contexte, le transport ferroviaire représente 10% de la part de marché mais moins de 1% des émissions de GES. En cela, il est un acteur essentiel de la décarbonation du secteur des transports.

 Transport routier de voyageurs : par l’offre de mobilité partagée, Keolis propose des solutions de transport collectif alternatives pour inciter les voyageurs à abandonner leur véhicule, lorsque cela est possible.

1.3.3.4.7 Impacts, risques et opportunités liés aux enjeux sociaux 

Les impacts et risques matériels sur la sphère sociale portent sur les thématiques suivantes : 

 Santé et sécurité 

 Gestion des compétences

 Diversité, inclusion et égalité professionnelle

 Qualité du dialogue social

 Droits humains dans la chaîne de valeur 

 Intérêts des consommateurs 

 Impacts sur les communautés.

La description de ces impacts et risques sur la population figure dans les tableaux ci-dessus [cf. Impacts, risques et opportunités matériels et leur lien avec la stratégie et le modèle économique - SBM-3 ; Impacts, risques et opportunités matériels à la suite de l’analyse de double matérialité]. 

Par ailleurs, les informations figurant ci-dessous, dans la partie « Exigences de publications supplémentaires des ESRS sectorielles », explicitent le type de populations concernées ainsi que le lien entre ces impacts et ces risques d’une part et le modèle économique et la stratégie du Groupe d’autre part. 

Comme indiqué dans ces différents chapitres, les impacts et risques liés au personnel de l’entreprise, aux travailleurs de la chaîne de valeur, aux communautés locales et aux clients contribuent directement à l’adaptation de la stratégie du groupe SNCF et à sa mise en œuvre à travers les politiques qu’elle adopte et que chacune des entités décline sur son périmètre (cf. politiques sécurité, politique RH, etc.).

1.3.3.4.8 Impacts, risques et opportunités liés aux enjeux de gouvernance 

Les impacts et risques matériels sur la sphère de gouvernance portent sur les thématiques suivantes : 

 Relations fournisseurs et pratiques de paiement

 Cybersécurité et protection des données personnelles.

La description de ces impacts et risques sur la population figure dans les tableaux ci-dessus [cf. Impacts, risques et opportunités matériels et leur lien avec la stratégie et le modèle économique - SBM-3 ; Impacts, risques et opportunités matériels à la suite de l’analyse de double matérialité]. 

Par ailleurs, les informations figurant ci-dessous, dans la partie Exigences de publications supplémentaires des ESRS sectorielles, explicitent le type de populations concernées ainsi que le lien entre ces impacts et ces risques d’une part et le modèle économique et la stratégie du Groupe d’autre part.

Comme indiqué dans ces différents chapitres, les impacts et risques liés au personnel de l’entreprise, aux travailleurs de la chaîne de valeur, aux communautés locales et aux clients contribuent directement à l’adaptation de la stratégie du groupe SNCF et à sa mise en œuvre à travers les politiques qu’elle adopte et que chacune des entités décline sur son périmètre (cf. politiques cybersécurité, politiques Achats responsables, etc.).

1.3.3.5 Effets financiers actuels et attendus des risques et

opportunités matériels du Groupe

Les enjeux RSE décrits dans le rapport de durabilité sont en lien avec les états financiers. 

Certains de ces liens sont lisibles de manière directe, comme les OPEX et CAPEX associés au plan de transition et décrits dans le chapitre E1.

D’autres liens sont visibles au passif du bilan à travers la comptabilisation des emprunts qualifiés « green bonds » qui visent à financer des investissements durables du Groupe, notamment dans le secteur de l’infrastructure ferroviaire.

D’autres enjeux ont également une incidence sur les états financiers comme les actions engagées au quotidien pour gérer les effets du changement climatique. En effet, le matériel roulant et les infrastructures ferroviaires (réseau et gares) sont affectés par les températures élevées et les événements météorologiques hors normes qui peuvent interrompre l’exploitation. 

Les principales conséquences financières pour le groupe

SNCF sont l’augmentation des coûts de maintenance et des pertes de chiffre d’affaires liés à une détérioration du service rendu. Les surcoûts d’exploitation sont intégrés dans les charges d’exploitation récurrentes telles que le renforcement des mesures de surveillance du réseau sur le terrain, l’amélioration des conditions de travail des salariés en cas de fortes chaleur et l’information et la prise en charge des voyageurs en cas d’intempéries. Ces coûts ne sont pas mesurables précisément, de même que les conséquences sur l’activité des dégradations du service liées aux incidents météorologiques.

Les stratégies RSE sont également prises en compte dans les plans stratégiques réalisés par le Groupe. Les éléments de ces plans stratégiques sont eux-mêmes intégrés dans les flux prévisionnels utilisés pour calculer les valeurs économiques des UGT et actifs dans le cadre des tests de valeur réalisés en application de la norme IAS 36. 

Enfin, et en lien avec sa stratégie de décarbonation, le groupe SNCF est engagé dans des achats à long terme d’énergies de source renouvelables qui sont présentés en engagements hors bilan.

L’ensemble de ces liens entre enjeux de durabilité et leurs impacts sur les états financiers est détaillé dans la note Informations liées au rapport de durabilité des états financiers du Groupe.

Résilience de la stratégie et du modèle économique en matière de climat 

Les informations relatives à la résilience de la stratégie et du modèle économique en matière de climat figurent cidessous [cf. Exigences de publication supplémentaires des ESRS sectorielles ; Changement climatique].

Le groupe SNCF ne publie pas de changements dans les impacts, risques et opportunités importants au regard de la période de référence précédente. Le rapport de durabilité 2024 étant le premier rapport du Groupe, il n’existe de publication sur les périodes antérieures.  d’ESRS. 

1.3.3.6 Exigences de publication supplémentaires des ESRS sectorielles

Changement climatique

Dans le cadre de l’ESRS relatif au changement climatique, présentation de chaque risque important pour le groupe SNCF : 

 Événements climatiques chroniques impactant nos activités : risque physique

 Stratégie d’Adaptation Inefficace ou insuffisante : risque physique

 Coûts et investissements nécessaires liés à l'amélioration énergétique des infrastructures et matériel roulant non maîtrisés : risque de transition

L’analyse de la résilience de la stratégie et du modèle économique du Groupe s’appuie sur l’intégration des trajectoires de décarbonation des activités dans le plan stratégique du Groupe et sur la réalisation d’études de vulnérabilité des actifs et activités du Groupe aux aléas climatiques.

 Pour les risques de transition, l'analyse de résilience de la stratégie du groupe SNCF s'étend à l'ensemble de ses activités tant en France qu'à l'international. 

 Pour les risques physiques, l’analyse porte sur les actifs en propre du Groupe. L’analyse des risques physiques sur sa chaîne de valeur est en cours et sera poursuivie. 

La stratégie RSE validée par le conseil d’administration porte sur la période 2020-2030.

Pour assurer la résilience de sa stratégie et de son modèle économique, le groupe SNCF a réalisé : 

Pour les risques de transition

 Une analyse détaillée de ses émissions de GES, scope 1,2 & 3.

 L’identification des leviers de réduction qu’il devait activer d’ici 2030 : sobriété et efficacité énergétique, changements de sources énergétiques (électrification, recours aux biocarburants, hydrogène, etc.). Cette démarche s’appuie sur le scénario 1,5°C de la SNBC (ou de SBTi), scénario le plus vraisemblable tant dans l’ambition que dans les hypothèses sous-jacentes : respect des objectifs sectoriels de réduction d’émissions fixés sur la base de scénarios technico-économiques de référence.  

 En 2023, inscription de ces trajectoires de décarbonation (en CAPEX et OPEX) dans le plan stratégique 2023-2032 du Groupe. 

Pour les risques physiques, des diagnostics de vulnérabilité aux aléas climatiques des actifs et activités ont été menés par chaque société en 2023 & 2024

 En utilisant deux scénarios du GIEC, le RCP 4.5 à

(scénario d’émissions modérées) et le RCP 8.5 (scénario d’émissions élevées). L’utilisation de scénarios contrastés permet de couvrir un éventail plausible de risques et d'incertitudes, ce qui est crucial pour élaborer des plans d'adaptation robustes et flexibles face à divers futurs possibles. Les études utilisent des données climatiques géospatiales spécifiques aux localisations des actifs du groupe SNCF, ainsi que des données à l’échelle nationale et régionale. Les contraintes des scénarios incluent la variabilité intrinsèque des modèles climatiques et les incertitudes associées aux projections à long terme. Les études plus détaillées sont réalisées sur la base de la TRACC depuis mi 2024.

 Sur trois horizons temporels, à savoir le court (2030), le moyen (2050), et le long terme (2100),

 En analysant l’impacts des aléas liés à la température, au vent, à l’eau et aux masses solides, qu’ils soient chroniques ou aigus.

Ces diagnostics ont permis dès fin 2024 de produire des premiers plans d'actions et éléments de chiffrage qui seront affinés au fur et à mesure de l'avancée de la connaissance et des études. 

Pour les risques de transition, les besoins en Capex et Opex liés à la mise en œuvre de la trajectoire de décarbonation ont été inscrits sur le plan stratégique 2023-2032 du groupe SNCF. Néanmoins tous les leviers de décarbonation nécessaires à l’atteinte de l’objectif 2030 ne relèvent pas de la responsabilité du Groupe car une partie importante relève de la responsabilité et du financement des AOM : renouvellement des parcs engins thermiques avec des solutions de mobilité décarbonées.  Pour les risques physiques, les diagnostics de vulnérabilité ont été finalisés fin 2024. 

Le chiffrage en Capex et Opex du plan d’actions d’adaptation au changement climatique doit être finalisé d’ici fin 2025.

Biodiversité 

Dans le cadre de l’activité de SNCF Réseau, il est nécessaire de différencier les sites tertiaires, les sites industriels, et les réseaux linéaires. 

Le prisme d’analyse des impacts, risques et opportunités importants doit se faire au regard de trois enjeux:  

 Les travaux de maîtrise de la végétation,    Les linéaires qui coupent les continuités aquatiques, 

 Les linéaires qui coupent les continuités terrestres.  

Plutôt que de raisonner par site, l'approche doit donc se faire à travers les activités de SNCF Réseau et donc à l'échelle du réseau linéaire, soit les 28 000 km de voies et 95 000 hectares qu’il recouvre, avec un indicateur basé sur le kilométrage linéaire ou la superficie traversant les zones sensibles. 

SNCF Réseau impacte également la biodiversité par son foncier. Les dépendances vertes et le passif offrent les leviers en matière de biodiversité. 

SNCF Immobilier gère environ 7300 sites relevant du domaine public ferroviaire et représentant 30 000 hectares dont la majorité est imperméabilisée, en particulier les sites ICPE. Une analyse du couvert végétal est en cours à l’échelle de l’ensemble de ce périmètre qui contient déjà certains espaces en zonage ENAF. On compte notamment des bâtiments pour l’activité industrielle, ferroviaire et tertiaire de SNCF soit environ 7,7 millions de m². 

La surface foncière de SNCF Voyageurs représente 13 millions de m² (hors bâtis) comprenant les technicentres de maintenance (26) qui assurent la maintenance courante des trains mais aussi des technicentres industriels (10) pour les opérations de rénovation et de modernisation des matériels roulants. Cette surface foncière conséquente peut faire l’objet de projet de renaturation sur des emprises non utilisées, des parkings, etc.

SNCF Gares & Connexions est gestionnaire des 3000 gares françaises avec:

 Des quais (7 millions m² en comptant les souterrains et passerelles)

 Des bâtiments et équipements de gare (3 millions m²)

 Certains parvis pour partie végétalisés

 Des parkings 

Ces différents espaces induisent des impacts, risques et opportunités diverses en matière de biodiversité.

Pour les gares :

 Désimperméabilisation et végétalisation des espaces (parvis, parking, etc.)

 Conception du bâti et des agencements (refuges de la faune, végétalisation, etc.) 

 Gestion différenciée et zéro phyto des espaces verts.

Les sites SNCF inutilisés peuvent faire l’objet de projet d’aménagement urbain répondant aux enjeux locaux de biodiversité : renaturation, rétablissement de pleine-terre, etc. 

La SNCF a mené une étude de ses impacts et dépendances à la biodiversité sur le périmètre des sociétés ferroviaires et identifié ses activités ayant un impact plus important. À ce stade, une analyse site par site n’a pas été réalisée, en particulier sur l’infrastructure linéaire pour laquelle ce sont davantage des linéaires traversant ou jouxtant des zones sensibles qui sont identifiés, plutôt que des sites précis. 

À noter que la majeure partie du réseau ferroviaire placé sous la responsabilité de SNCF Réseau a été construite il y a plus d’une centaine d’années, bien avant la définition des zonages environnementaux particuliers (réglementaires ou non).   

L’analyse de dépendance à la biodiversité n’a pas été menée au niveau de sites spécifiques. Nous n’avons pas non plus mené d’études de l’état écologique sur l’ensemble de nos emprises et leur environnement.

La connaissance de l’état écologique ainsi que des impacts de l’activité de SNCF Réseau ou de SNCF Gares & Connexions s’établit au cas par cas, en fonction de l’activité susceptible d’impacter la biodiversité. Par exemple, SNCF Réseau conduit des études écologiques dans le cadre d’un projet en particulier si celui-ci est susceptible d’avoir des impacts substantiels sur l’environnement. Ces études ont vocation à caractériser les enjeux en présence, les impacts potentiels et les mesures à mettre en œuvre pour éviter ou réduire ces impacts.   

Concernant l’identification d’impacts négatifs matériels en rapport avec la dégradation des terres, la désertification ou l’imperméabilisation des sols, l’infrastructure linéaire, dans sa conception, ne contribue pas à la désertification et entraine très peu d’imperméabilisation. Les surfaces impactées sont faibles proportionnellement au volume de nos emprises.

Les projets de gares, technicentres, etc. entrainent une certaine artificialisation / imperméabilisation, mais des mesures d'évitement et de réduction sont mises en œuvre pour limiter cet impact.

Il n’y a pas eu d’analyse cartographique menée par rapport aux zones de présence des espèces inscrites sur la liste rouge des espèces menacées.

Personnel de l’entreprise

Les impacts négatifs matériels sur le personnel de l’entreprise identifiés dans le cadre de l’analyse de double matérialité ne résultent pas de la stratégie ou du modèle d’entreprise du groupe SNCF, mais ont davantage trait au secteur d’activité dans lequel l’entreprise opère (ex. : enjeu de sécurité pour les entreprises industrielles) ou à des pratiques systémiques ou étendues auxquelles la plupart des entreprises sont exposées délivrant un service essentiel (ex. : impact potentiel de cyberattaques sur les données personnelles du personnel de l’entreprise) :

L’impact positif matériel identifié est en revanche issu de la stratégie et du modèle de l’entreprise : la taille de l’entreprise et la diversité des métiers induite par ses activités rend possible une grande diversité des parcours professionnels, une variété et une flexibilité dans les passerelles possibles entre les entités du Groupe : 

L’ensemble des impacts, réels ou potentiels, sur le personnel de l’entreprise, contribuent directement à l’adaptation de la stratégie du Groupe et à sa mise en œuvre à travers les politiques qu’elle adopte et que chacune des entités décline sur son périmètre :

 Politique Sécurité, notamment Sécurité ferroviaire, SST (Santé et Sécurité au travail), et cybersécurité 

 Politique sur les Droits humains et leur respect au sein de l’entreprise 

 Engagements en faveur de la lutte contre les discriminations inscrites au sein d’accords d’entreprise (cf. accord égalité professionnelle Femmes / Hommes, accord en faveur de l’emploi des travailleurs en situation de handicap)  Animation du dialogue social et échanges réguliers sur la rémunération des salariés.

Les risques liés au personnel de l’entreprise sont effectivement liés au modèle économique de l’entreprise, hormis le risque lié à une infraction aux droits humains : 

 Le groupe SNCF peut être la cible de cyberattaques en tant que grande entreprise à capitaux publics délivrant un service essentiel 

 Le risque induit par la dégradation du climat social est lié à la dépendance du Groupe à l’égard de ses effectifs, les métiers opérationnels étant indispensables à la continuité de l’activité et la réalisation du plan de transport en sécurité (ex. : conducteurs / chauffeurs, chefs de bord, aiguilleurs, techniciens de maintenance…). L’ensemble du personnel de l’entreprise pouvant être affectés matériellement est inclus dans le périmètre des informations fournies au titre de l’ESRS 2.

Les personnels de l’entreprise susceptibles d’être concernés par des impacts matériels négatifs, réels ou potentiels, sont les suivants : 

 Sur les enjeux de sécurité : personnel intervenant dans les emprises ferroviaires et sites de production (ex. : en gare, entrepôts de stockage / distribution), personnel roulant, personnel exposé à des substances dangereuses (ex. : produits chimiques, amiante), personnel évoluant au sein d’environnements industriels (ex. : ateliers de maintenance, chantiers)

 Sur les enjeux de cybersécurité : tout le personnel de l’entreprise

 Sur les enjeux de discrimination : toute personne présentant une caractéristique particulière s’inscrivant parmi les « motifs de discrimination prohibés » (cf. critères listés sans l’article L. 1132-1 du code du travail) tels que son origine, son sexe, ses mœurs, son orientation sexuelle, son identité de genre, sa situation de famille ou sa grossesse, ses caractéristiques génétiques, la particulière vulnérabilité résultant de sa situation économique, son appartenance ou sa non-appartenance, vraie ou supposée, à une ethnie, une nation ou une prétendue race, ses opinions politiques, ses activités syndicales ou mutualistes. Différentes populations peuvent être concernées au sein de l’entreprise, c’est notamment le cas des femmes et des personnes en situation de handicap.

 Sur les enjeux de droits humains : la question des droits humains pour le personnel de l’entreprise est matérielle sur les thématiques abordées ci-dessus, et ainsi auprès des populations déjà citées (cf. enjeux de santé et sécurité au travail, de harcèlement moral et sexuel, de droits des personnes en situation de handicap ou de protection des données personnelles). 

Les personnels pouvant être affectés négativement sur les thèmes listés ci-dessus peuvent être salariés, travailleurs indépendants ou intérimaires.

Les activités donnant lieu à l’impact positif matériel identifié dans le cadre de l’analyse de double matérialité, « Amélioration des conditions de vie des salariés grâce à la mise en place d’un dispositif de gestion des talents et développement des compétences » sont les activités ferroviaires composées de SA SNCF, SNCF Réseau, SNCF Gares & Connexions, SNCF Voyageurs, activités situées principalement en France. C’est au sein de ce périmètre que l’impact cité plus haut est identifié comme matériel. Il concerne spécifiquement les salariés.

Parmi les impacts négatifs important, aucun n’est lié à la mise en œuvre de plans de transition. La mise en œuvre du plan de transition introduit en revanche le nécessaire développement des compétences via de nouveaux gestes métiers (ex. : écoconduite et écostationnement) ou l’évolution de métiers (ex. : conduite d’engins à moteurs électriques plutôt que thermiques et maintenance de batteries). 

Pour le personnel de l’entreprise, il n’existe pas de risque estimé « non négligeable » de travail forcé ou de travail obligatoire. La probabilité d’occurrence est plus prégnante pour les travailleurs de la chaine de valeur [cf. Exigences de publication supplémentaires des ESRS sectorielles ; Travailleurs de la chaine de valeur]

Pour le personnel de l’entreprise, il n’existe pas de risque estimé « non négligeable » de travail des enfants. La probabilité d’occurrence est plus prégnante pour les travailleurs de la chaine de valeur [cf. Exigences de publication supplémentaires des ESRS sectorielles ; Travailleurs de la chaine de valeur]. 

Pour garantir la prise en compte de l’ensemble du personnel susceptible d’être négativement affecté, et notamment l’exposition de personnels présentant certaines caractéristiques, travaillant dans certains contextes ou exerçant certaines activités, l’entreprise a procédé comme suit : 

 Appui sur le plan de vigilance, comme source essentielle à la détermination des impacts, risques et opportunités, et leur caractérisation 

 Mobilisation des experts, équipes pilotant la mise en œuvre des politiques SST et RH par exemple, auprès des populations les plus vulnérables et à risque, pour caractériser les impacts, risques et opportunités et les évaluer

 Prise en compte des populations à risques quels que soient leur activité, profil, localisation, type de contrat :    Prise en compte de toutes activités du Groupe et

environnements de travail (ex. : environnement

industriel)

 Prise en compte du profil du personnel (ex. : sexe, origine ethnique, nationalité, religion, handicap, orientation sexuelle, âge)

 Prise en compte de toutes les zones dans lesquelles le Groupe opère (ex. : pays à risque)

 Prise en compte du type de contrat (ex. : permanent / temporaire).

Les risques matériels pour l’entreprise découlent soit d’impacts négatifs sur tout ou partie du personnel de l’entreprise soit d’une dépendance à l’égard de celui-ci :   Le risque induit par les cyberattaques découle d’impacts négatifs pouvant affecter l’ensemble du personnel de l’entreprise, le vol de données personnelles pouvant concerner l’ensemble des effectifs.

 Le risque induit par le non-respect des réglementations liées aux droits humains découle d’impacts négatifs pouvant affecter certains groupes spécifiques (cf. droits des personnes en situation de handicap, harcèlement moral et sexuel).

 Le risque induit par un climat social dégradé découle d’une dépendance à l’égard des équipes opérationnelles indispensables à la continuité de l’activité et à la réalisation du plan de transport en sécurité (ex. : conducteurs / chauffeurs, chefs de bord, aiguilleurs, techniciens de maintenance…)

Travailleurs de la chaîne de valeur S2-SBM3 La typologie des travailleurs de la chaîne de valeur : comme précisé plus bas, le terme « travailleurs de la chaîne de valeur » correspond aux prestataires auprès de qui certaines missions sont sous-traitées, les fournisseurs de la chaine d’approvisionnement ainsi que les entreprises intervenant en aval des activités de l’entreprise. Le cadre normatif relatif au prêt illicite de main d’œuvre : en France, la loi encadre les pratiques de prêt illicite de main d’œuvre (L8241-1 du Code du Travail : « Toute opération à but lucratif ayant pour objet exclusif le prêt de main-d’œuvre est interdite »), aussi il n’est pas permis à l’entreprise commanditaire de s'immiscer dans le management direct des salariés prestataires, pour lesquels l’entreprise doit néanmoins être en capacité d'alerter le prestataire en cas de manquement de sa part vis à vis de son propre personnel présent dans les emprises de l’entreprise. Néanmoins, dès lors qu’il est question de sécurité, le groupe SNCF est davantage en responsabilité dans le cadre de la coactivité (activités simultanées ou successives de plusieurs entreprises sur un même site) et de la sous-traitance.

Une partie des impacts négatifs matériels sur les travailleurs de la chaîne de valeur identifiés dans le cadre de l’analyse de double matérialité résultent de la stratégie ou du modèle d’entreprise du groupe SNCF. C’est le cas des impacts liés aux droits humains, compte-tenu des nombreux prestataires et fournisseurs auxquels le Groupe a recours :

 Des risques sur les droits humains peuvent être soulevés dans le cadre de prestations sous-traitées. 

 Le Groupe opère ou s’approvisionne dans certains pays considérés à risques au regard du devoir de vigilance (cf. indice ESG de la Risk Watch Initiative de Global Risk Profile (indice appréhendant les thématiques environnementales, droits humains et santé / sécurité utilisé pour établir un score par pays et le classement associé).

Les autres impacts négatifs matériels ont davantage trait            exposées (ex. : impact potentiel de cyberattaques sur les au secteur d’activité dans lequel l’entreprise opère (ex. :                données personnelles) : enjeu de sécurité pour les entreprises industrielles) ou à         des pratiques systémiques ou étendues auxquelles la plupart des entreprises délivrant un service essentiel sont

L’impact positif matériel identifié est en revanche issu de            les sujets de droits humains dans leurs propres activités la stratégie et du modèle de l’entreprise. Le Groupe ayant              relève d’un choix de l’entreprise qu’elle porte dans sa recours à un nombre important de fournisseurs et de        stratégie et met en œuvre dans ses politiques (ex. : sous-traitants, le choix de les accompagner dans une               intégration de clauses d’audits sociaux dans les contrats) :

démarche d'amélioration continue pour prendre en compte

L’ensemble des impacts, réels ou potentiels, sur les travailleurs de la chaîne de valeur, contribuent directement à l’adaptation de la stratégie du groupe SNCF et à sa mise en œuvre à travers les politiques qu’il adopte et que chacune des sociétés décline sur son périmètre :

 Politique Sécurité, notamment Sécurité ferroviaire, SST (Santé et Sécurité au travail), et cybersécurité (ex. : Tous partenaires en sécurité conçu à destination des prestataires)

 Politique sur les Droits humains et leur respect au sein de l’entreprise 

 Politiques Achats et politiques en faveur du développement des territoires

Les risques liés aux travailleurs de la chaîne de valeur sont effectivement liés au modèle économique de l’entreprise : 

 Le Groupe ayant recours à de nombreux prestataires et fournisseurs, des risques sur les droits humains peuvent être soulevés dans le cadre de prestations sous-traitées et dans le cadre de ses opérations (services de transport et logistique) et de son approvisionnement (ex. : batteries pour les matériels électriques) dans des pays considérés à risques au regard du devoir de vigilance. 

Description : 

 Violations aux droits humains via les relations avec les fournisseurs et prestataires du Groupe pouvant conduire à des surcoûts liés au non-respect des obligations légales ou affecter la réputation du Groupe (y compris pour les violations suspectées)

 Réparations des préjudices subis (ex. : loi sur le devoir de vigilance)

 Le groupe SNCF peut être la cible de cyberattaques en tant que grande entreprise à capitaux publics délivrant un service essentiel  Description :

Conséquences de cyberattaques sur l'intégrité de l'entreprise et son activité :

 Indisponibilité totale ou partielle des systèmes d’information et des systèmes industriels

 Perte d’intégrité des données, fuite ou vol données sensibles

 Coûts liés à la gestion de crise

Les informations publiées au titre de l’ESRS 2 portent essentiellement sur les fournisseurs de rang 1 et sur les sous-traitants. 

Les outils mis en place et déployés progressivement dans le cadre du plan de vigilance visent à mieux détecter et à circonscrire les risques liés aux fournisseurs directs mais aussi en amont dans les chaînes d’approvisionnement. Les travailleurs de la chaine de valeur susceptibles d’être concernés par des impacts matériels négatifs, réels ou potentiels, sont les suivants : 

 Sur les enjeux de sécurité : travailleurs intervenant dans les emprises ferroviaires et sites de production dans le cadre de travaux ou de prestations de services (ex. : en gare, entrepôts de stockage / distribution), travailleurs intervenant dans le transport routier, travailleurs exposés à des substances dangereuses (ex. : produits chimiques, amiante), travailleurs évoluant au sein d’environnements industriels (ex. : usines, chantiers).

 Sur les enjeux de droits humains : la question des droits humains est davantage prégnante

 Pour les prestataires de main d’œuvre, en particulier de main d’œuvre peu qualifiée (ex : BTP, transport routier, logistique, manutention, nettoyage, gardiennage…)

 Auprès des prestataires et fournisseurs implantés

dans les pays considérés à risque au regard du devoir de vigilance

 Sur les enjeux de cybersécurité : le personnel de tous les fournisseurs et sous-traitants Concernant les travailleurs de la chaine de valeur susceptibles d’être concernés par des impacts négatifs matériels, il peut s’agir de travailleurs prestataires, c’est-àdire travaillant sur le site de l’entreprise sans faire partie de son personnel, notamment pour les impacts relevant d’enjeux de Sécurité (ex. : chantiers) et de droits humains (ex. : nettoyage, gardiennage, chantiers). Il peut s’agir de travailleurs de la chaine de valeur amont, notamment au sein de fournisseurs au-delà du rang 1 (ex. : extraction de métaux rares nécessaires à la fabrication de composants d’infrastructures ferroviaires et de matériels roulants).

Il peut également s’agir de travailleurs de la chaine de valeur aval (ex. : démantèlement des actifs en fin de vie).

Les cas dans lesquels il pourrait s’agir de travailleurs participant aux activités d’une coentreprise ne sont pas significatifs.

Malgré les efforts permanents du Groupe et de sa politique d’amélioration continue, il ne peut pas être exclu, dans certains pays dans lesquels le Groupe opère ou auprès desquels il s’approvisionne, qu’il y ait des atteintes aux libertés fondamentales envers de travailleurs particulièrement exposés à des impacts négatifs (ex. : syndicalistes, travailleurs migrants, femmes ou jeunes travailleurs).

Le plan de vigilance fait état de la cartographie des risques par pays du Groupe (indice « ESG ») [cf. Rapport de gestion ; Plan de vigilance ; Droits humains et libertés fondamentales]. 

La SNCF, par ses pratiques d’achat, contribue à l’amélioration des conditions de vie et au développement des territoires en accompagnant les fournisseurs et soustraitants : 

 À travers la mise en place de clauses ad-hoc dans les contrats, transverses à tous les contrats ou spécifiques selon l’objet des contrats :  

 Ces dispositions ont vocation à engager activement les fournisseurs et prestataires dans la mise en œuvre de plans d’action d’amélioration continue en matière de

durabilité ;

 Elles traduisent la prise en compte des exigences RSE accrues des règlementations (loi climat résilience, loi anti-gaspillage pour une économie circulaire, plan de sobriété énergétique, loi industrie verte), ainsi que celles des consommateurs et des donneurs d’ordres publics.  Elles peuvent porter sur le développement des

compétences du fournisseur ou prestataire, en lien avec l’objet du marché, notamment en ce qui concerne la maîtrise des langues : langues étrangères sur trajets internationaux dans le cas du service de restauration à bord, mais aussi et surtout langue française pour la bonne compréhension des procédures de sécurité (ex. :

avitaillement des trains, marchés de propreté, travaux). Exemples : Clauses sur le respect des normes internationales, clauses sur le devoir de vigilance, clauses sur la lutte contre la corruption, clauses environnementales, clauses sur la performance extrafinancière.

 À travers le recours à des fournisseurs et prestataires PME locales, de l’économie sociale et solidaire et du secteur protégé (en achats directs aux secteurs de l’insertion et du handicap ou via les clauses d’insertion)

 À travers la mise en place d’un partenariat avec Bpifrance pour accompagner les fournisseurs SNCF dans leur transition énergétique et écologique. Signé en novembre 2023, il répond à la priorité donnée par la SNCF de décarboner ses achats. L’expertise de Bpifrance permet en effet à la SNCF d’accompagner ses fournisseurs pour réduire leurs émissions de gaz à effet de serre grâce à un dispositif dédié. Ce dernier intègre la sensibilisation à la transition écologique et des programmes adaptés de mesure et de réduction de l’empreinte carbone ou encore d’écoconception.

Zoom GEODIS

GEODIS intègre des critères RSE dans les processus achats et les appels d’offres sur l’ensemble de son périmètre.

 Les fournisseurs et sous-traitants transverses, nationaux et locaux sont sélectionnés par les directions achats au sein du Groupe sur un ensemble de critères économiques, qualité, sécurité, RSE et éthique des affaires. Les critères RSE sont les suivants : 

 Environnement : analyse de la consommation d’énergie, des émissions de CO₂e, des déchets générés, de la pollution locale, des boucles de réemploi et de recyclage ;  Social : développement des partenariats avec les entreprises adaptées ;

 Éthique des affaires et conformité : s’appuyer sur la cartographie des risques achats responsables pour chaque catégorie de produits ou services pour les fournisseurs soumis aux appels d’offres. Dans le pilotage de ses politiques Achats responsables, le groupe SNCF évalue ses fournisseurs à l’aide d’un outil tiers lui permettant d’établir des cartographies de risques par pays, par secteurs d’activité et par famille d’achats [cf. Rapport de gestion ; Plan de vigilance ; Procédures d’évaluation régulière de la situation des filiales, des soustraitants et fournisseurs au regard des risques].  

Les risques matériels pour l’entreprise découlent soit d’impacts négatifs sur les travailleurs de la chaîne de valeur, soit d’une dépendance à l’égard de ceux-ci :  Le risque induit par les cyberattaques découle d’impacts négatifs pouvant affecter l’ensemble des travailleurs de la chaîne de valeur. 

 Le risque induit par le non-respect des réglementations et textes internationaux relatifs aux droits humains découle d’impacts négatifs pouvant affecter certains groupes spécifiques (cf. sous-traitants de fournisseurs de rang 1 pour des prestations de main d’œuvre, et prestataires et fournisseurs implantés dans les pays considérés à risque au regard du devoir de vigilance).

Communautés affectées – S3-SBM3

La typologie des communautés affectées : le terme « communautés affectées » correspond aux communautés locales à proximité des infrastructures ferroviaires du groupe SNCF, c’est-à-dire les riverains.  Les impacts négatifs matériels sur les communautés affectées identifiés dans le cadre de l’analyse de double matérialité ne résultent pas de la stratégie ou du modèle d’entreprise du groupe SNCF. Ils ont davantage trait au secteur d’activité dans lequel l’entreprise opère (ex. : enjeu de sécurité pour les entreprises industrielles) ou à des pratiques systémiques ou étendues auxquelles la plupart des entreprises sont exposées délivrant un service essentiel (ex. : impact potentiel de cyberattaques sur les ^données personnelles du personnel de l’entreprise) :

L’ensemble des impacts, réels ou potentiels, sur les communautés affectées, contribuent directement à l’adaptation de la stratégie du groupe SNCF et à sa mise en œuvre à travers les politiques qu’il adopte et que chacune des sociétés décline sur son périmètre : politique Sécurité, notamment Sécurité ferroviaire, et cybersécurité, politique sur la gestion du bruit et des nuisances à proximité des projets ferroviaires.  Le risque lié aux communautés affectées est effectivement lié au modèle économique de l’entreprise : le Groupe peut être la cible de cyberattaques en tant que

grande entreprise à capitaux publics délivrant un service essentiel. 

Conséquences de cyberattaques sur l'intégrité de l'entreprise et son activité :

 Indisponibilité totale ou partielle des systèmes d’information et des systèmes industriels

 Perte d’intégrité des données, fuite ou vol données sensibles

 Coûts liés à la gestion de crise.

L’ensemble des communautés affectées sur lesquelles l’entreprise est susceptible d’avoir des impacts matériels est inclus dans le périmètre des informations fournies au titre de l’ESRS 2 (cf. communautés locales à proximité des infrastructures ferroviaires du groupe SNCF, c’est-àdire les riverains et leurs représentants). Les communautés affectées susceptibles d’être concernées par des impacts matériels négatifs, réels ou potentiels, sont les suivants :

 Sur les enjeux de sécurité : riverains se déplaçant à proximité des infrastructures ferroviaires (ex. : passages à niveau) ou au sein des emprises ferroviaires. Il est à noter que les accidents graves sont dus pour l’essentiel à des mauvais comportements de circulation routière, ou à des intrusions non autorisées, sur les passages à niveau ou en ligne.

 Sur les enjeux associés aux dommages liés aux projets ferroviaires (phases de construction, rénovation, opérations) : riverains vivant à proximité des projets ou infrastructures ferroviaires.

 Sur les enjeux de cybersécurité : riverains dont les données personnelles sont collectées, principalement relatives à leurs logements ou leur situation personnelle. Concernant les communautés affectées susceptibles d’être concernées par des impacts négatifs matériels, il peut s’agir de communautés vivant ou travaillant à proximité des sites d’exploitation, tels que les technicentres, les gares, et les voies ferrées. En particulier, SNCF Réseau traverse 9 700 communes avec ses 28 000 kilomètres de lignes, et doit donc tenir compte des riverains affectés par les travaux et l’exploitation sur le réseau. Ces derniers peuvent entraîner des nuisances (ex. : bruit, poussières, déviations routières) et peut modifier le mode de vie des riverains concernés (ex : contrainte de déménagement, vente des propriétés à des prix dévalués, perte de source de revenus).  Il ne s’agit pas de communautés se trouvant le long de la chaîne de valeur de l’entreprise, de communautés se trouvant à l’une des extrémités ou aux deux extrémités de la chaîne de valeur, de communautés de peuples autochtones.

L’analyse de double matérialité ne fait pas émerger d’impact positif matériel. Les impacts positifs matériels pour les acteurs économiques locaux et pour les clients sont décrits dans les chapitres Travailleurs de la chaine de valeur (S2) et Consommateurs finaux (S4).  La typologie des communautés susceptibles d’être affectées sont décrites plus haut. Le groupe SNCF n'a pas conduit d'étude spécifique pour déterminer si des personnes présentant des caractéristiques particulières pouvaient être affectées (ex. : handicap). Il peut être amené à identifier des cas particuliers dans le cadre de la concertation et de la mise en place de mesures correctives. Néanmoins, ces cas ne sont pas significatifs. 

Dans le cadre de la concertation et de la mise en place de mesures correctives, le groupe SNCF peut être amené à déterminer si des personnes présentant des caractéristiques particulières peuvent être affectées (ex. : handicap). Néanmoins, ces cas ne sont pas significatifs. 

Les risques matériels pour l’entreprise découlent d’impacts négatifs sur tout ou partie des communautés affectées : le risque induit par les cyberattaques découle d’impacts négatifs pouvant affecter les riverains dont les données personnelles sont collectées par l’entreprise dans le cadre de travaux de concertation préalable aux projets ferroviaires ou à l’occasion des études d’impact sur les logements de riverains situés à proximité. Consommateurs et utilisateurs finaux – S4-SBM3 Les enjeux de durabilité liés aux clients finaux de l’entreprise identifiés comme matériels peuvent être regroupés selon les thèmes suivants : 

 Accessibilité du service (tarifaire, physique ou numérique)  

 Sécurité des voyageurs

 Cybersécurité (données personnelles et systèmes d’exploitation) 

 Disponibilité du service.

L’essentiel des impacts affectant les clients finaux ne résultent pas de la stratégie et du modèle économique de l’entreprise mais ont davantage trait au secteur d’activité dans lequel l’entreprise opère (ex. : enjeu de sécurité pour les voyageurs) ou à des pratiques systémiques ou étendues auxquelles la plupart des entreprises délivrant un service essentiel sont exposées (ex. : impact potentiel de cyberattaques sur les données personnelles des clients collectées dans le cadre de son activité de distribution via SNCF Connect). 

 Accessibilité du service (tarifaire, physique ou numérique)

En revanche, l’impact positif « Contribution à la création et au maintien d'un lien social dans les territoires » est partiellement issu de la stratégie et du modèle de l’entreprise : par sa présence dans les territoires, le Groupe propose un service de mobilité de proximité (notamment TER, Transilien, Keolis). Le choix de déployer des solutions et actions pour irriguer les territoires ruraux et accompagner les personnes en fragilité pour lesquelles l'absence de mobilité est un frein à l'emploi, à l’accès à la santé, ou encore aux loisirs, relève lui d’une décision d’entreprise (ex. : solutions de mobilité légère, ateliers d'apprentissage à la mobilité).

L’ensemble des clients pouvant être affecté matériellement sont inclus dans le périmètre des informations fourni au titre de l’ESRS 2. Ces informations portent sur :

 Les clients utilisant les services de réservation en ligne (SNCF Connect) ;

 Les clients voyageurs empruntant les services de transport de SNCF Voyageurs et Keolis ;

 Les visiteurs ou voyageurs fréquentant les espaces en gares.

Les clients susceptibles d’être concernés par des impacts matériels négatifs, réels ou potentiels, sont les suivants :   Accessibilité du service (tarifaire, physique ou numérique) : 

 Personnes en situation de handicap et à mobilité

réduite (ex. : personnes âgées, femmes enceintes) ;  Personnes vulnérables pour lesquelles le coût du voyage peut être un obstacle ;

 Sécurité des voyageurs (transport de voyageurs et cas de cyberattaques sur le système d’exploitation) : tous les clients empruntant les services de transport proposés par le Groupe ;

 Cybersécurité (données personnelles) : tous les clients dont les données personnelles sont utilisées, principalement dans le cadre de la distribution des titres de transports ;

 Disponibilité du service : tous les clients ayant prévu un déplacement dans le cas d’une suspension temporaire du service, quelles qu’en soient les causes. Les clients susceptibles d’être concernés par des impacts matériels positifs, réels ou potentiels, sont les suivants : 

 Sécurité des voyageurs : tous les clients empruntant les services de transport proposés par le groupe SNCF, les transports collectifs étant plus sûrs ;

 Disponibilité du service : clients résidant en territoire rural et personnes en fragilité pour lesquelles un accès à la mobilité partagée est une aide pour l’accès à l’emploi, aux services de santé, ou encore aux loisirs. Concernant les clients susceptibles d’être concernés par des impacts négatifs matériels : 

 Il ne s’agit pas de produits intrinsèquement nocifs pour les personnes et/ou augmentant les risques de maladies chroniques :

 Il peut s’agir de clients utilisant des services susceptibles d’avoir un impact négatif sur leurs droits à la protection des données à caractère personnel les concernant (cf. données utilisées dans le cadre de la vente de titres de transports) ;

 Il ne s’agit pas de clients ayant besoin d’informations précises et accessibles sur les produits et les services afin de ne pas utiliser lesdits produits ou services de manière potentiellement dommageable ;

 Il ne s’agit pas de clients étant particulièrement exposés à des impacts sur la santé ou la vie privée ou aux impacts de stratégies de marketing et de vente, tels que les enfants ou les personnes financièrement vulnérables. Les activités donnant lieu aux impacts positifs matériels identifiés dans le cadre de l’analyse de double matérialité, « Contribution à la santé humaine et à la sécurité publique » et « Contribution à la création et au maintien d'un lien social dans les territoires », concernent l’ensemble des clients empruntant les services de mobilité proposés par SNCF Voyageurs (France et connexions en Europe), avec le soutien du gestionnaire d’infrastructure, et Keolis (France et international) : 

 Dans le premier cas, parce qu’elles proposent des services de transport collectifs, moyens de transport sûrs et sains ;

 Dans le second cas, parce qu’elles sont présentes dans les territoires et proposent un service de mobilité en proximité, au service de la mobilité quotidienne (ex. : accès à l’emploi ou à l’éducation, aux services essentiels comme les services de santé, aux loisirs) et ainsi de la cohésion sociale, notamment pour les personnes disposant d’alternatives de transports souvent limitées ;  Dans les deux cas, parce que le Groupe travaille à rendre accessibles les services de mobilités partagées aux personnes en situation de handicap et à mobilité réduite.

Pour garantir la prise en compte de l’ensemble des clients susceptibles d’être négativement affectés et notamment l’exposition des clients présentant certaines caractéristiques, l’entreprise a procédé comme suit : 

 Mobilisation des experts, équipes pilotant la mise en œuvre des politiques dont l’action est centrée sur le service aux clients, par exemple les politiques d’accessibilité, pour caractériser les impacts, risques et opportunités et les évaluer

 Appui sur le plan de vigilance, comme source essentielle à la détermination des impacts et risques d’atteinte graves aux droits humains, et leur caractérisation 

 Prise en compte des populations à risques, quels que soit l’activité du Groupe, la localisation du service, et le profil des populations :

 Prise en compte de toutes les activités ayant un impact sur les clients voyageurs ou visiteurs (ex. : transport et espaces de gares) ;

 Prise en compte des vulnérabilités liées à une situation de handicap moteur, sensoriel, cognitif, mental ou psychique ;

 Prise en compte des vulnérabilités liées à la capacité

de déplacement (ex. : cas des personnes à mobilité réduite telles que les personnes âgées ou les femmes enceintes, cas des personnes rencontrant des difficultés à s’orienter et utiliser les services de transport en toute autonomie) ;

 Prise en compte des vulnérabilités économiques (ex. : accessibilité pour les personnes en situation de précarité

ou les familles) ;

 Prise en compte des différentes zones géographique (ex. : en France et à l’international, en milieu urbain, péri-urbain ou rural). 

Les risques matériels pour l’entreprise découlent d’impacts négatifs sur tout ou partie de ses clients :   Le risque induit par les cyberattaques découle d’impacts négatifs pouvant affecter l’ensemble des clients dont les données personnelles sont communiquées à l’entreprise, principalement dans le cadre de la distribution des titres de transports (service SNCF Connect) ;

 Le risque induit par un manque d'accessibilité dans l'offre du Groupe découle d’impacts négatifs pouvant affecter les clients en situation de handicap (moteur, sensoriel, cognitif, mental ou psychique) ou à mobilité réduites et personnes vulnérables pour lesquelles le coût du voyage peut être un obstacle.

1.4 GESTION DES IMPACTS, RISQUES ET

OPPORTUNITÉS

1.4.1 Description du processus d’identification et d’évaluation des impacts, risques et opportunités matériels - IRO-1

1.4.1.1 Méthodes et hypothèses

La procédure visant à identifier, évaluer, classer par ordre de priorité et surveiller les impacts, réels et potentiels, de l’entreprise sur la population et l’environnement s’est appuyée d’une part sur des informations déjà disponibles au sein de l’entreprise, et d’autre part sur une analyse complémentaire propre au nouveau cadre de travail induit par le déploiement de la CSRD.

Méthodologie d'identification et d’évaluation des impacts, risques et opportunités

La démarche a été conduite en plusieurs étapes : 

 Étape 1 : Identification des enjeux ESG du groupe SNCF à partir de ressources existantes au sein de l’entreprise, de référentiels internationaux, et des prescriptions indiquées dans la norme. 

Référentiels mobilisés :

 SASB 

 GRI 

 TCFD (Task Force on Climate-related Financial Disclosures)

 SBTI & SBTN

 ICRC (International Committee of the Red Cross)

 Ellen MacArthur Foundation (Circular Economy)

 UN Guiding Principles on Business & Human Rights

 IPCC reports (Intergovernmental Panel on Climate Change)

 Base de données ENCORE (Exploring Natural Capital

Opportunities, Risks and Exposure)

 Étape 2 : Détermination et description des IRO à évaluer dans le cadre de l’analyse de double matérialité pour contextualiser les IRO dans les activités du Groupe, sur toute la chaine de valeur et évaluer leur pertinence et impact potentiel. 

 Étape 3 : Définition des outils d’évaluation des IRO et cotation de chaque IRO (échelles de cotation, exemples et illustrations sur certains IRO type…)

 Étape 4 : Consolidation de l’évaluation et de la priorisation des IRO avec la mobilisation des sociétés du Groupe et validation de la matrice de double matérialité selon le cycle de gouvernance établi [Cf. Processus de validation de l’analyse de double matérialité]

 Étape 5 : Revue des travaux par le collège des Commissaires aux comptes.

L’analyse de double matérialité a été pilotée par la direction RSE Groupe, en étroite collaboration avec la direction Finances Groupe et la direction du Management des risques pour consolider l’approche et les méthodes employées.

La définition des IRO et leur évaluation a été réalisée avec la mobilisation des experts thématiques référents sur chacun des sujets évalués.

Les travaux ont été documentés pour assurer la traçabilité et le suivi dans le temps de l’ensemble du processus. Hypothèses appliquées dans le processus d’analyse

de double matérialité 

Différents outils et hypothèses ont été utilisés pour évaluer chacun des IRO : 

 Description de chaque IRO précisant de manière détaillée les situations que chaque IRO peut ou pourrait recouvrir pour illustrer et traduire clairement les impacts, risques et opportunités évaluées. Pour identifier et évaluer les IRO réels et potentiels, chacun a été décrit à partir de scénarios connus et déjà vécus par l’entreprise (ex. : évènements climatiques chroniques, absentéisme) et sur des hypothèses macro-économiques (ex. : rupture d’approvisionnement en énergie et plus largement en matières premières).

 Définition d’échelles de cotation permettant d’instituer des références communes à l’ensemble des sociétés et contribuant à la hiérarchisation des IRO 

 Évaluation des IRO en mobilisant différentes références:   Données de l’entreprise, internes ou publiques permettant de baser l’évaluation sur les réalités connues par le Groupe : données d’activité, données RH, données financières, données de production, diagnostics et études internes…

 Expertises des référents thématiques au sein de l’entreprise sur les sujets ESG

 Données issues du cadre normatif (ex. : code de commerce notamment en matière du respect de la concurrence, code de l’environnement, code pénal…), notamment pour estimer le montant de sanctions ou de

pénalités 

 Veille informationnelle sur des situations similaires

rencontrées par de grandes entreprises 

 Données issues d’études réalisées par des entreprises ou institutions de référence, sectorielles ou non (ex. :  comité économique et social européen).

1.4.1.2 Processus d’identification, d’évaluation et de priorisation et de surveillance des impacts des activités du Groupe

Vision globale

La procédure visant à identifier, évaluer, classer par ordre de priorité et surveiller les impacts, réels et potentiels, de l’entreprise sur la population et l’environnement s’est appuyée d’une part sur des informations déjà disponibles au sein de l’entreprise, et d’autre part sur une analyse complémentaire propre au nouveau cadre de travail induit par le déploiement de la CSRD.

La direction RSE Groupe a piloté la démarche d’analyse de double matérialité en étroite collaboration avec la direction du Management des risques Groupe et la direction Finances Groupe.

Les différentes étapes ayant permis d’identifier, d’évaluer et de classer par ordre de priorité les impacts

Les travaux d’identification, d’évaluation et de classement par ordre de priorité des IRO ont concerné concomitamment les impacts, les risques et les opportunités. 

 Étape 1 : Identification des enjeux ESG du Groupe, étape préliminaire à l’identification des impacts, risques et opportunités. L’identification des enjeux ESG du Groupe pour réaliser une analyse de double matérialité repose sur une démarche pragmatique qui capitalise sur l’existant. Les informations qui nourrissent régulièrement la démarche RSE du Groupe ont alimenté les travaux :

 La cartographie des risques du Plan de vigilance de 2023 (loi n° 2017-399 du 27 mars 2017 relative au devoir de vigilance des sociétés mères et des entreprises donneuses d'ordre). 

 La matrice de matérialité simple réalisée en 2022 et publiée dans la DPEF 2023 (basée sur un questionnaire en ligne ayant collecté les réponses de 10 500 personnes parmi les parties prenantes du Groupe - salariés, clients, fournisseurs, institutionnels, etc.- réparties en 1 500 externes et 9 000 salariés)

 La cartographie des risques majeurs du Groupe

actualisée en 2023

 Les principaux référentiels internationaux de reporting RSE : GRI, ISO 26000

 La liste des sujets et sous-sujets figurant dans la norme 

NB : l’identification des impacts a été fortement alimentée par le plan de vigilance.

 Étape 2 : Déclinaison des enjeux ESG pour identifier les

« IRO », à évaluer selon les principes de la CSRD 

 Les enjeux ESG ont été déclinés en « IRO », et notamment en impacts positifs et négatifs, significatifs pour le Groupe. Pour en faciliter leur appréhension, les IRO ont été regroupés en « aires d’IRO », ou « enjeux » thématiques (ex. : Stratégie d’adaptation au changement climatique, Droits humains dans la chaine de valeur…).

 Chacun de ces IRO a fait l’objet d’une description contextualisant les situations pour l’entreprise. La description des IRO et des scénarios à évaluer a très largement mobilisé les directions fonctionnelles de l’entreprise ainsi que la direction en charge du management des risques. Le choix a été fait de s’appuyer pour cette étape sur les directions fonctionnelles du Groupe (exemples : direction RSE, direction des Achats, direction des Ressources Humaines) qui regroupent les expertises transverses et disposent d’une vision de l’ensemble de l’entreprise.

 Étape 3 : Définition des outils d’évaluation des IRO et cotation de chaque IRO

 Les « IRO » ont été évalués selon des échelles de cotations élaborées avec l’ensemble des entités contributrices (direction Finances, direction RSE, direction de l’Éthique…). 

 L’évaluation des IRO s’est appuyée sur des données internes à l’entreprise (données d’activité, données financières…) ou externes (études sectorielles, référentiels internationaux…)

 Étape 4 : Consolidation de l’évaluation et de la priorisation des IRO

 Les instances de gouvernance de l’entreprise ont été impliquées dès janvier 2024 dans l’analyse de double matérialité, marqueur de son engagement sur les questions de durabilité et l’exercice de reporting associé. Les premières restitutions aux comités exécutifs du Groupe et de chaque société ont eu lieu début 2024.

 Le premier semestre 2024 a par la suite permis de consolider l’analyse sur la base d’un enrichissement par chaque société et par un travail de mise en cohérence pour aboutir à une vision partagée des résultats de l’analyse.

 L’analyse de double matérialité a été enrichie du

regard des parties prenantes externes représentées par le comité consultatif des Parties Prenantes (CPP) et des parties prenantes internes, notamment via une consultation en instance commune, instance consultative commune à toutes les sociétés du Groupe. Le suivi et la surveillance sont réalisés à travers différents dispositifs

 Suivi et surveillance des impacts ESG 

 Pilotage du plan de vigilance : la mise en œuvre du devoir de vigilance est un levier essentiel du pilotage des impacts ESG [cf. Rapport de gestion ; Plan de vigilance ; Suivi des mesures mises en œuvre et

évaluation de leur efficacité]

 Pilotage des risques majeurs : la cartographie des

risques majeurs du Groupe intégrant des risques d’atteintes portées à la société ou à l’environnement, le pilotage des risques majeurs constitue un levier important du pilotage des impacts ESG. [cf.La gestion des risques et les dispositifs de contrôle sont décrits Rapport de gestion ; Le management des risques du Groupe SNCF].

 Pilotage de la relation avec les fournisseurs : par la mise en œuvre de sa politique d’achats responsables (ex. : cartographie des risques RSE Fournisseurs, dispositif d’évaluation des tiers…)

 Revue et actualisation de l’analyse de double matérialité 

 La revue de l’analyse sera réalisée annuellement pour confirmer la pertinence et la justesse de l’analyse, notamment en fonction d’éventuels évènements significatifs survenus dans l’année écoulée ou de changement de circonstances susceptibles de modifier les résultats de l'analyse de matérialité (ex. : changements dans les activités ou la structure de l’entreprise ou de la chaîne de valeur). La revue annuelle permettra d’intégrer les compléments d’information ou de consultation sur des IRO existants et de prendre en compte les ajouts de nouveaux IRO survenus dans l’année écoulée.

 Une revue approfondie de l’analyse de matérialité sera réalisée environ tous les trois ans pour tenir compte de la vitesse des changements dans le monde actuel pour garantir la qualité et la pertinence de l’analyse.

 Dispositif de contrôle interne et d’audit interne sur les enjeux de durabilité 

 Le dispositif de contrôle interne propre à la mise en œuvre de la CSRD sera déployé courant 2025, 2024 constituant l’année de déploiement de cette nouvelle norme et de ses nouvelles exigences. Néanmoins un dispositif spécifique sera conçu pour que les principes et missions du contrôle interne couvrent désormais ce nouvel exercice de reporting de durabilité. 

 Les audits internes sont également un levier permettant de consolider le dispositif de suivi et de surveillance des impacts de l’entreprise sur la société et l’environnement et la mise de dispositifs de maîtrise associés.

Prise en compte des facteurs pouvant entraîner un risque accru d’impacts négatifs L’analyse de double matérialité s’est attachée à considérer particulièrement les activités, relations d’affaires et zones géographiques entraînant un risque accru d’impacts négatifs sur la société et l’environnement :  La réalisation d’une cartographie synthétique de la chaîne de valeur du groupe SNCF a permis de s’assurer de la prise en compte des étapes les plus génératrices d’impacts négatifs, issus des activités de l’entreprise ou de ses relations d’affaires [cf. Informations générales – ESRS 2 ; Stratégie, modèle économique et chaine de valeur – SBM-1 ; Modèle économique et chaîne de valeur] 

 La chaine de valeur est déclinée pour les 3 grandes

activités du groupe SNCF : transport de voyageurs,

transport et marchandises et logistique, gestion des

actifs 

 Pour chaque étape de la chaîne de valeur de ces activités, elle décrit les principales typologies des parties prenantes impliquées (fournisseurs de rang 1 et soustraitants, clients, autres parties prenantes tels que le personnel de l’entreprise, les collectivités territoriales, la nature, les ONG…).

 La mobilisation du plan de vigilance a été clé : 

 Il repose sur l’analyse des risques d’atteinte grave relatifs aux droits humains et libertés fondamentales, à la santé et la sécurité des personnes ainsi qu’à l’environnement sous l’angle des impacts résultant des activités de la société, de ses filiales, ainsi que des activités des prestataires ou fournisseurs avec lesquels est entretenue une relation commerciale établie. Cette cartographie a donc été particulièrement exploitée pour apporter des compléments sur les risques chez les prestataires et fournisseurs et pour s’assurer de la prise en compte des risques d’atteinte grave.  Le plan de vigilance s’appuie sur une cartographie des pays considérés à risques au regard du devoir de vigilance, croisée avec les pays d’implantation du Groupe, sur la base de l’indice ESG de la Risk Watch Initiative de Global Risk Profile (indice appréhendant les thématiques environnementales, droits humains et santé / sécurité utilisé pour établir un score par pays et le classement associé). Le plan de vigilance couvre l’ensemble du Groupe et des travaux d’investigation sur les risques sont menés avec plus de détail sur certaines filiales exerçant dans des pays estimés à risques.

Prise en compte des activités du Groupe et de ses relations d’affaires

La prise en compte de la cartographie des risques d’atteinte grave du plan de vigilance dans la détermination des impacts a permis de constituer un socle de travail intégrant dès le départ une analyse des impacts issus des activités du groupe SNCF d’une part et les impacts provenant de ses relations d’affaires d’autre part. Par la suite, le passage en revue de chacune des étapes de la chaîne de valeur avec les contributeurs clés pour identifier les impacts, qu’ils relèvent des activités propres de l’entreprise ou qu’ils soient la conséquence de ses relations d’affaires : 

 La formulation des IRO, leur description détaillée et leur cotation a mobilisé les directions référentes sur le sujet au sein de SNCF SA et disposant d’une vision Groupe (ex. : direction Éthique pour les IRO Gouvernance, direction Ressources Humaines pour les IRO Sociaux…)

 Les premiers résultats ont été soumis à l’analyse de

chacune des sociétés du Groupe (SNCF Réseau, SNCF Voyageurs, SNCF Gares & Connexions, Keolis, GEODIS, Rail Logistics Europe) afin de s’assurer de la prise en compte de facteurs spécifiques pouvant varier d’une société à l’autre (ex. : activité, relations d’affaires, zones géographiques…). Les résultats consolidés tiennent compte de ce travail d’approfondissement.

 Le partage des résultats avec les parties prenantes, internes et externes, a également apporté un regard complémentaire qui est venu confirmer l’analyse réalisée par le Groupe.

Ces dispositifs ont été une source de travail essentielle à l’évaluation des impacts négatifs dans le cadre de l’analyse de double matérialité. 

Consultation des parties prenantes Le regard des parties prenantes affectées, internes à l’entreprise comme externes, a nourri les travaux d’analyse de double matérialité, via la prise en compte des résultats d’une consultation réalisée en 2022 (capitalisation de travaux existants), et via une consultation spécifiquement organisée courant 2024 pour le déploiement de la CSRD : 

 Parties prenantes internes et externes via le l’analyse de matérialité conduite en 2022 : l’analyse de matérialité simple réalisée en 2022, qui a nourri l’identification des IRO évalué, est basée sur un questionnaire en ligne adressé à 10 500 personnes parmi les parties prenantes du Groupe (salariés, clients, fournisseurs, institutionnels, …) réparties en 1 500 externes et 9 000 salariés, pour exprimer leur perception de l’importance des enjeux RSE du Groupe et de la performance du Groupe sur ces enjeux. Le questionnaire a été établi sur la base des principaux enjeux et référentiels RSE : ISO 26000, Pacte mondial des Nations unies, Objectifs de développement durable des Nations unies, Global Reporting Initiative (GRI).

 Parties prenantes internes via la mobilisation des organisations syndicales et des instances représentatives du personnel :